NEW RESORT DEVELOPMENTS IN SOUTHERN ITALY: WHEN IS A BUSINESS PLAN TRULY BANKABLE?

Southern Italy is emerging as an increasingly attractive destination for hospitality investment and new resort developments. Puglia, Sicily, Sardinia, Campania and Calabria offer significant opportunities, supported by international tourism demand, destination development and the evolution of leisure hospitality. Yet market attractiveness does not automatically translate into financial viability. Between land acquisition, construction, pre-opening activities, operational ramp-up and debt repayment lies a complex investment process that requires rigorous financial assessment. Ultimately, a resort development is genuinely bankable only when it can demonstrate the ability to generate sustainable cash flows, deliver appropriate returns on invested capital and meet its financial obligations under both expected and adverse market conditions.

Southern Italy is attracting investment, but developing a resort does not automatically create value

Southern Italy's tourism industry is undergoing a structural transformation that extends beyond visitor numbers to encompass accommodation supply, hospitality investment strategies and the positioning of individual destinations.

Growing interest in new resorts, integrated hospitality complexes, upscale leisure properties and destination-led developments reflects changing traveller expectations and a reassessment of the region's long-term investment potential.

Opportunities range from entirely new developments, commonly referred to as greenfield projects, to the redevelopment, repositioning and expansion of existing hospitality assets.

However, a fundamental distinction must be made between the tourism appeal of a destination and the financial sustainability of a new resort development.

A destination may experience substantial growth in tourism demand without having the economic fundamentals required to support every proposed hospitality investment.

Rising visitor numbers may create favourable conditions for additional accommodation capacity, but they do not establish that a resort comprising 100, 150 or 250 rooms will achieve the occupancy levels, average daily rates and operating margins required to justify its development cost.

This distinction becomes particularly important when a project involves substantial real estate investment, supporting infrastructure, pre-opening expenditure and a development programme extending over several years.

Unlike the acquisition of an operating hotel, a new resort must pass through a construction phase during which capital is progressively deployed without generating operating revenue.

Following opening, the property will generally require a period of commercial and operational stabilisation before reaching its projected performance levels.

For this reason, the investment analysis approach adopted by Investimenti Alberghieri begins with a fundamental question: does the project have the underlying business fundamentals required to justify its total development cost and proposed capital structure?

The answer cannot be derived solely from tourism statistics or the growing interest of international hotel operators.

It must be supported by a comprehensive assessment of market demand, competitive positioning, operating strategy, capital expenditure and projected cash flows.

Tourism growth in Southern Italy does not necessarily translate into demand for new resorts

Growth in tourism arrivals and overnight stays is an important market indicator, but it is insufficient to establish the feasibility of a new resort development.

According to ISTAT data for 2024, Southern Italy recorded approximately 57.6 million tourist overnight stays, an increase of 3.8% compared with the previous year. The Italian islands recorded approximately 33 million overnight stays, representing growth of 7.5%.

These figures relate to the accommodation sector as a whole rather than the resort segment specifically.

Although they confirm the increasing attractiveness of several Southern Italian destinations, they do not directly measure the demand available to an individual resort.

A new development must target clearly defined customer segments.

The analysis should distinguish between domestic and international leisure demand, independent travellers and organised groups, families and adults-only markets, premium and mass-market positioning, and short breaks versus longer holiday stays.

A luxury resort operates according to a fundamentally different commercial and financial model from an all-inclusive holiday village or a midscale leisure complex.

Room rates, guest expectations, staffing requirements, supporting facilities, operating costs and distribution channels all vary considerably.

Consequently, general tourism growth cannot simply be translated into the occupancy and pricing assumptions of a proposed development.

One of the most significant weaknesses in resort business plans is the assumption that future demand will automatically follow from rising visitor numbers at destination level.

A genuinely bankable project must establish precisely which customers it can attract, at what price, through which channels and at what cost of acquisition.

Puglia, Sicily, Sardinia, Campania and Calabria: different markets require different investment strategies

Southern Italy should not be treated as a single, homogeneous hospitality investment market.

Its destinations differ substantially in terms of demand composition, accessibility, competitive supply, seasonality and achievable commercial positioning.

Puglia combines established leisure destinations with emerging markets whose potential must be assessed in relation to transport connectivity, existing hotel supply and international demand.

Sardinia includes destinations capable of supporting premium room rates and high-end hospitality products. However, pronounced seasonality and potentially significant operating costs require careful consideration when assessing annual profitability and debt-servicing capacity.

Sicily offers opportunities across coastal resorts, cultural destinations and emerging tourism locations. Investment decisions must account for the depth of international demand, transport accessibility, existing accommodation supply and the effective length of the operating season.

Campania encompasses mature destinations, internationally recognised leisure markets and areas where development potential must be evaluated alongside planning, environmental and infrastructure constraints.

Calabria may offer attractive opportunities for destination development and hospitality asset creation. Nevertheless, the feasibility of new resorts requires particularly careful scrutiny of accessibility, addressable demand, operating costs and commercial distribution capabilities.

These considerations are not intended as a regional ranking of investment attractiveness. They identify the factors that must be assessed in each market.

Even within the same region, destinations separated by relatively short distances can exhibit markedly different economic characteristics.

An investment appraisal must therefore progress beyond regional tourism trends to examine the specific site, destination, competitive environment and hospitality concept.

The first requirement for bankability: establishing the total resort development cost

One of the most important differences between acquiring an operating hotel and developing a new resort lies in the composition of investment risk.

When acquiring an existing property, investors can generally assess historical trading performance, achieved room rates, operating costs and cash generation.

A new resort development, by contrast, relies heavily on forward-looking assumptions.

The total investment requirement extends far beyond land acquisition and room construction.

Depending on its positioning, a resort may require restaurants, swimming pools, spa and wellness facilities, sports infrastructure, landscaped areas, internal transport routes, parking facilities, utilities, water treatment systems, energy infrastructure and entertainment spaces.

The project budget must also account for architectural and engineering services, permitting, project management, furniture, fixtures and equipment (FF&E), operating supplies and equipment (OS&E), technology, pre-opening expenditure, initial working capital and appropriate contingencies.

Interest incurred during construction and any related financing costs must also be considered where applicable.

Development cost per room, frequently expressed as CAPEX per key, is a useful benchmark, but it must be interpreted carefully.

Two resorts with the same number of rooms may require substantially different levels of investment depending on their total built area, common facilities, location, market positioning and service offering.

Accordingly, development cost per key should always be assessed alongside the total investment requirement and the property's realistic earnings capacity.

The investment analysis framework developed by Investhotel places particular emphasis on the relationship between capital deployment, operating returns and financial sustainability.

The central question is not simply how much it costs to build a resort, but how much invested capital the proposed resort can economically support.

CAPEX per key and sustainable revenue: the relationship that determines investment viability

A recurring weakness in new hospitality developments is the lack of alignment between unit development costs and sustainable operating performance.

A resort may be architecturally impressive and designed to exceptional quality standards, yet require a level of investment that the target market cannot adequately remunerate.

It is therefore essential to connect CAPEX per key with sustainable revenue per available room, operating margins and returns on invested capital.

Comparing construction costs with projected average room rates is not sufficient.

The model must incorporate the length of the operating season, achievable occupancy, ancillary revenue, distribution costs and departmental operating expenses.

Particular attention should be given to the relationship between total development cost and stabilised operating earnings.

A substantial investment may be justified when the resort's positioning, demand profile and operating model support returns commensurate with the risk undertaken.

Conversely, a development that appears relatively inexpensive on a per-room basis may still represent an unattractive investment if the property cannot generate sufficiently profitable demand.

The development should be sized and specified according to the market's economic capacity, rather than solely according to the site's available land or permitted building volume.

Seasonality: one of the greatest challenges facing Southern Italian resort business plans

Seasonality is among the most significant factors affecting the financial viability of new resort developments in Southern Italy.

Many coastal destinations generate a substantial proportion of annual tourism demand within a relatively short operating period.

A resort operating for five or six months must generate sufficient earnings during that period to cover not only seasonal operating costs but also financing obligations and expenses that continue during closure.

Business plans must therefore clearly distinguish occupancy calculated over operating days from occupancy measured against the full calendar year.

An 80% occupancy rate over a 180-day operating season is not equivalent to an annual occupancy rate of 80%.

For a 150-room resort, 80% occupancy over 180 days produces 21,600 room nights sold.

When measured against the property's full-year room inventory, this represents an annualised occupancy rate of approximately 39.5%.

This distinction is crucial because it reveals the annual productivity of the capital invested in the property.

A resort can achieve excellent commercial performance during the summer months without generating sufficient annual cash flow to support a substantial development cost.

For this reason, a bankable business plan must incorporate monthly revenue projections, operating expenses and cash-flow forecasts.

It must also establish how debt repayments and other financial commitments will be met during periods of low occupancy or closure.

The bankability of a seasonal resort depends not only on its annual profitability but also on the compatibility between its cash-generation profile and its debt repayment schedule.

ADR, RevPAR and TRevPAR: why room revenue alone is not enough

Resort operating models are generally more complex than those of conventional city hotels.

Revenue may be generated through accommodation, restaurants, bars, wellness facilities, sports activities, events and a range of additional guest experiences.

For certain properties, all-inclusive packages, entertainment programmes and leisure activities represent a significant part of the commercial offering.

A robust business plan must therefore model the main revenue-generating departments separately.

Average Daily Rate (ADR) measures average room revenue per room sold, while Revenue per Available Room (RevPAR) measures room revenue relative to available room inventory.

For resorts, Total Revenue per Available Room (TRevPAR) is particularly relevant because it incorporates revenue from the property's wider operating activities.

However, high TRevPAR does not automatically translate into strong profitability.

Ancillary operations can involve substantially different labour requirements, food and beverage costs, operating expenses and contribution margins compared with accommodation revenue.

Revenue performance should therefore be assessed alongside departmental profitability and the property's overall Gross Operating Profit (GOP).

The business plan must demonstrate not only the resort's capacity to generate revenue but also its ability to convert that revenue into operating earnings and ultimately cash flow.

Commercial strategy plays a central role in this process.

Digital positioning, distribution management, direct booking strategies and customer acquisition efficiency, areas addressed by Hotel Marketing Lab, directly influence the property's ability to achieve its projected net revenue.

For a new resort, particularly during its initial years, commercial distribution cannot be treated as a secondary consideration.

Demand must be actively developed through a strategy aligned with the property's positioning, target markets and expected operating performance.

The ramp-up period: why resorts rarely achieve stabilised profitability immediately

One of the most common shortcomings in new resort business plans is the assumption that the property will achieve its projected stabilised performance immediately upon opening.

In practice, a newly developed resort may require several operating seasons to establish its market position.

Brand awareness must be developed, distribution relationships established, guest satisfaction and reputation built, and the operational team brought to an appropriate level of efficiency.

This process is generally referred to as the operational ramp-up.

A credible business plan should therefore distinguish between opening-year performance, subsequent trading periods and stabilised operating results.

For example, the development may initially achieve lower occupancy and room rates, followed by gradual improvements as market awareness, distribution and operating efficiency strengthen.

However, these improvements should be supported by specific assumptions rather than incorporated as automatic annual increases.

The duration and financial impact of the ramp-up period depend on the property's market positioning, brand recognition, operator experience, pre-opening commercial strategy and destination characteristics.

The financing structure must reflect these realities.

A repayment schedule designed exclusively around stabilised earnings may create significant liquidity pressure while the resort is still establishing itself.

Financial case study: developing a 150-room resort in Southern Italy

To illustrate the relationship between development cost, operating performance and bankability, consider a hypothetical 150-room seasonal resort in Southern Italy.

The following figures are illustrative and do not relate to an actual investment opportunity.

The project requires total investment of €30 million, covering land acquisition, construction, infrastructure, FF&E, professional fees, pre-opening expenditure and initial financial reserves.

The proposed capital structure comprises €12 million in equity and €18 million in debt.

Stabilised operating assumptions

Financial indicator	Illustrative value
Number of rooms	150
Operating days per year	210
Occupancy during operating season	75%
ADR, excluding VAT	€300
Room nights sold	23,625
Annual room revenue	€7,087,500
Ancillary revenue	€2,500,000
Total operating revenue	€9,587,500
Stabilised EBITDA	€2,400,000
Total development cost	€30,000,000
Development cost per key	€200,000
Equity contribution	€12,000,000
Initial debt financing	€18,000,000

The model assumes an EBITDA margin of approximately 25% of total operating revenue.

The ratio of EBITDA to total development cost is 8%.

This is a simplified measure of gross operating earnings relative to invested capital, not an Internal Rate of Return or a measure of net investment yield.

However, establishing bankability requires an additional level of analysis.

The key consideration is how much of the projected EBITDA will ultimately be available to service debt after accounting for cash taxes, recurring capital expenditure, working capital movements and other relevant cash-flow adjustments.

Assume that stabilised Cash Flow Available for Debt Service (CFADS) amounts to €1.8 million annually.

For illustrative purposes, assume annual scheduled debt service of €1.5 million, subject to an appropriately structured financing agreement.

The resulting Debt Service Coverage Ratio (DSCR) would be:

\[ DSCR=\frac{1,800,000}{1,500,000}=1.20 \]

A DSCR of 1.20 indicates that available cash flow exceeds scheduled principal and interest payments by 20%.

However, this level of coverage may be insufficient for certain lenders or transactions involving pronounced seasonality.

It would also be inappropriate to conclude that the project is bankable without assessing loan tenor, interest rate, amortisation profile, security package, reserve requirements and cash-flow timing.

This example illustrates an essential principle:

Even a resort generating almost €10 million in annual revenue may have a vulnerable financing structure if the capital required to develop the property is substantial.

Revenue scale alone is not evidence of investment quality.

Stress testing: what happens when the resort underperforms?

A genuinely bankable resort business plan must be tested against alternative operating scenarios.

The assessment should consider lower-than-expected occupancy, weaker room rates, higher operating costs and delays in achieving stabilised performance.

Using the previous example, three alternative CFADS outcomes can be considered.

Scenario	Annual CFADS	Annual debt service	DSCR
Base case	€1,800,000	€1,500,000	1.20
Downside case	€1,575,000	€1,500,000	1.05
Severe downside case	€1,275,000	€1,500,000	0.85

Under the downside scenario, the cash-flow coverage margin becomes extremely limited.

Under the severe downside scenario, available cash flow falls €225,000 short of scheduled debt obligations.

These are illustrative CFADS sensitivities rather than the outputs of a fully developed occupancy and ADR stress-testing model.

The underlying problem may not necessarily be the resort's commercial concept or long-term earnings potential.

It may instead be excessive financial leverage relative to achievable cash generation.

In such circumstances, investors may need to consider a higher equity contribution, alternative repayment terms, greater liquidity reserves or a reduction in total development costs.

In other cases, sensitivity analysis may reveal a more fundamental problem: the project's operating earnings may simply be insufficient to support the proposed investment, regardless of financing structure.

Stress testing is therefore not merely a lender requirement.

It is an essential investment decision-making tool.

DSCR, LTV, LLCR and IRR: the financial indicators that matter

Bankability cannot be evaluated through a single financial ratio.

A comprehensive assessment requires multiple indicators addressing different dimensions of investment and financing risk.

Debt Service Coverage Ratio

DSCR measures the relationship between cash flow available for debt service and scheduled principal and interest payments over the relevant period.

A ratio above 1.0 indicates that cash flow exceeds scheduled debt service, but the required level of headroom varies according to the lender, transaction structure and risk profile.

Loan-to-Value

Loan-to-Value (LTV) measures debt relative to the assessed value of the financed asset.

In the illustrative resort development, €18 million of debt represents 60% of the €30 million development cost.

This is a loan-to-cost ratio, not necessarily a 60% LTV.

Calculating LTV requires an appropriate valuation of the completed or relevant secured asset, depending on the financing structure.

Loan Life Coverage Ratio

The Loan Life Coverage Ratio (LLCR) compares the present value of cash flows available for debt service over the remaining loan term, together with any qualifying reserve balances under the agreed definition, against outstanding debt.

It provides a broader perspective on financing sustainability across the remaining life of the loan.

Internal Rate of Return and cost of capital

Internal Rate of Return (IRR) measures the implied return generated by a series of investment cash flows.

The Weighted Average Cost of Capital (WACC) reflects the weighted cost of debt and equity financing, based on the relevant assumptions.

Unlevered project IRR and levered equity IRR must be distinguished, as they measure different return profiles and should be assessed against appropriate required rates of return.

Higher financial leverage may improve projected equity returns under favourable conditions while simultaneously increasing the risk of capital loss under adverse scenarios.

The objective should not be to maximise borrowing capacity, but to establish a financing structure capable of preserving investment value throughout the economic cycle.

The operating model can materially affect bankability

Developing a new resort also requires a fundamental decision regarding the future operating structure.

Investors may choose to operate the property directly, appoint an established hotel operator through a management agreement, or enter into alternative contractual arrangements, including leasing the asset to an operating company.

These models create different risk profiles and cash-flow characteristics.

Direct operation gives the owner greater exposure to business performance, while also allowing direct participation in operating upside.

A hotel management agreement can provide access to established expertise, distribution systems and operational capabilities. However, management fees, incentive structures, performance tests, contractual protections and allocation of responsibilities must be carefully assessed.

A lease arrangement may provide more predictable property-level cash receipts, but the economic value of the agreement depends significantly on the operator's ability to honour rental obligations over time.

No single operating model is universally superior.

The appropriate structure depends on the resort's positioning, investor objectives, operator quality and lender requirements.

The work undertaken by Hotel Management Group in assessing operating structures and hospitality asset strategies is relevant to this dimension of the investment process.

For a new resort development, the intended operating model should be established before the financial business plan is finalised.

It can materially affect revenue assumptions, operating margins, cash-flow allocation and financing risk.

Management capability: a resort is only as strong as its execution

A resort may benefit from an exceptional location, high-quality architecture and a compelling market proposition, yet still fail to achieve its business plan because of operational weaknesses.

Management capability is therefore a critical component of investment risk.

Resort operations can be considerably more complex than those of a conventional hotel, particularly where the property includes multiple food and beverage outlets, recreational facilities, extensive guest services and a seasonal workforce.

Revenue management, labour productivity, procurement, maintenance, distribution and departmental cost control require specialised skills.

A bankable business plan should demonstrate that the proposed organisational structure is appropriate for the intended operating model.

The executive search and management recruitment activities of Vertex Executive Search are relevant in identifying professionals capable of managing the specific operational requirements of hospitality businesses.

Management quality does not eliminate investment risk, but it can materially influence the likelihood that projected performance will be achieved.

Investment in operational expertise should therefore be regarded as part of the project's underlying economic structure, not merely an ancillary expense.

Public incentives and financial guarantees: useful instruments, but not substitutes for commercial viability

New resort developments in Southern Italy may, subject to eligibility and programme conditions, benefit from public support measures designed to encourage productive investment, regional development or tourism infrastructure.

Capital grants, subsidised financing and guarantee schemes may improve the financial structure of eligible projects.

However, an important distinction must be maintained between financial support and underlying business viability.

A capital grant may reduce the amount of private funding required and potentially improve investment returns or debt coverage.

It does not automatically create customer demand, improve achievable room rates or ensure efficient operating performance.

Similarly, a public guarantee may reduce lender exposure to credit losses without eliminating the resort's underlying business risk.

The financial model must also consider the timing of incentive disbursements, eligibility conditions, compliance obligations and potential clawback provisions.

During development, investors may need to pre-finance expenditure before receiving approved public contributions.

This temporary funding requirement must be incorporated into the cash-flow model.

Public incentives can strengthen a commercially viable resort development. They cannot substitute for a sustainable operating business model.

Ten requirements for a genuinely bankable resort development

A new resort in Southern Italy may be considered potentially bankable when its market fundamentals, development economics and financing structure are demonstrably aligned.

A comprehensive investment appraisal should address ten essential requirements:

1. Demonstrable market demand: evidence of addressable demand and credible competitive positioning.

2. Appropriate project scale: a room count and facility mix supported by the market's realistic absorption capacity.

3. Fully costed development budget: land, construction, infrastructure, FF&E, pre-opening expenditure, contingencies and working capital.

4. Defensible revenue assumptions: occupancy, ADR and ancillary revenue projections supported by market evidence.

5. Sustainable operating profitability: realistic departmental costs, overheads and operating margins.

6. Seasonality and ramp-up assessment: monthly cash-flow projections and a credible path to stabilised performance.

7. Appropriate capital structure: an equity contribution and level of leverage consistent with project risk.

8. Adequate debt-service capacity: projected cash flows sufficient to meet financing obligations with appropriate headroom.

9. Credible management and operating arrangements: professional execution capability, governance and performance monitoring.

10. Resilience under downside scenarios: evidence that the financing structure can withstand plausible adverse developments.

These requirements make it possible to distinguish between a resort concept with attractive tourism potential and an investment capable of supporting a sustainable financing structure.

A final lending decision will nevertheless depend on the credit assessment undertaken by the relevant financial institutions, including borrower creditworthiness, contractual arrangements, security, permits and prevailing financing conditions.

Southern Italy needs well-allocated capital, not simply more resort capacity

Growing interest in Southern Italian resort developments represents an important opportunity for the hospitality and real estate sectors.

International tourism, improving destination recognition and the evolution of leisure accommodation may encourage new investment, property redevelopment and improvements in service quality.

However, the long-term strength of the sector will not depend solely on the volume of capital deployed.

It will also depend on the quality of the investment decisions through which that capital is allocated.

Development costs that exceed the property's sustainable earnings capacity can create structural financial weaknesses.

Excessive leverage can reduce flexibility during periods of underperformance.

Business plans built on unrealistic occupancy or pricing assumptions can turn an attractive hospitality concept into an economically fragile investment.

Conversely, a carefully sized development, supported by an appropriate capital structure and a credible operating strategy, can create sustainable value even in markets characterised by seasonality and demand volatility.

Disciplined investment selection is therefore essential not only for individual investors but also for the long-term competitiveness of Southern Italy's hospitality industry.

Conclusions: tourism growth creates opportunities, but cash flow determines bankability

Southern Italy's growing appeal as a destination for new resort developments represents a positive signal for hospitality investors and operators.

International demand, destination development and the evolution of accommodation supply may support attractive investment opportunities.

Yet developing a resort involves risks extending far beyond the acquisition or construction of a hospitality property.

Investors must finance the development process, manage planning and construction uncertainties, support the pre-opening and ramp-up phases, and establish an organisation capable of generating sustainable operating performance.

Bankability cannot therefore be inferred from the destination's reputation, the involvement of an international hospitality brand or the availability of public incentives.

It must be demonstrated through a business plan showing that the total capital invested is consistent with achievable revenue, that operations can generate sufficient cash flow and that the financing structure can withstand the project's risk profile.

The fundamental question is not whether Southern Italy can attract more resorts, but which resort developments can generate the economic returns required to justify the capital committed.

A resort may be architecturally ambitious, commercially appealing and located in a rapidly growing destination.

Only a project supported by reliable market evidence, defensible operating assumptions and a sustainable financial structure, however, can credibly be presented as bankable.

Tourism growth may create the investment opportunity. It is cash flow, not visitor numbers, that repays the debt.

Investimenti Alberghieri | Resort Feasibility, Investment Analysis and Bankability Assessment

Developing a new resort requires an integrated assessment of market demand, real estate development costs, operating performance and financial sustainability.

Investimenti Alberghieri provides specialist economic and investment analysis aimed at assessing project feasibility, identifying key risks and evaluating potential hospitality asset development and value-creation strategies.

Its advisory activities are designed for hospitality investors, landowners, real estate developers, hotel operators and other stakeholders considering new resort developments in Southern Italy.

Assignments may encompass demand assessments, resort sizing and positioning, development CAPEX analysis, financial modelling, investment feasibility and debt sustainability assessments.

The firm's activities focus on professional analysis and advisory relating to investment projects and supporting documentation, rather than real estate or financing brokerage.

To request a preliminary assessment of a proposed resort development or commission a financial feasibility analysis:

Email: info@investimentialberghieri.it

Website: www.investimentialberghieri.it

FAQs

What makes a new resort development in Southern Italy bankable?

A resort development is potentially bankable when it demonstrates credible market demand, realistic development costs, sustainable operating profitability, an appropriate capital structure and sufficient cash flow to service its debt under the lender's requirements.

How much does it cost to develop a new resort in Southern Italy?

Development costs depend on location, land acquisition, room count, positioning, construction specifications, infrastructure and guest facilities. CAPEX per key must be assessed alongside total project cost and sustainable operating earnings.

How does seasonality affect resort financing?

Seasonality concentrates revenue and cash generation within limited operating periods, making monthly liquidity forecasting and debt repayment structuring essential components of the financing assessment.

What DSCR is required to finance a resort?

There is no universal minimum DSCR. Requirements vary according to lender policies, project risk, seasonality, the financing structure and the security package.

Can a profitable resort development still be considered unbankable?

Yes. A resort may produce positive operating earnings while generating insufficient cash flow to meet scheduled debt repayments, particularly during construction, ramp-up or periods of underperformance.

What should a bankable resort business plan include?

A robust resort business plan should include market and competitive analysis, development CAPEX, occupancy and ADR forecasts, ancillary revenue assumptions, departmental operating costs, stabilisation scenarios, cash-flow projections, debt-service analysis and downside sensitivities.