Dietro la trasformazione della storica struttura potrebbe esserci un modello industriale preciso: una società conduttrice patrimonialmente solida, una selezione competitiva dell’operatore e il supporto commerciale di un grande brand internazionale. I nomi non sono pubblici, ma l’architettura economica dell’operazione può già essere analizzata
La trasformazione della Domus Paolo VI in hotel non è soltanto una delle operazioni immobiliari più rilevanti nel centro storico di Roma.
È soprattutto un test industriale.
La domanda decisiva non riguarda esclusivamente il soggetto che otterrà la disponibilità dell’immobile, ma la sua effettiva capacità di sostenere un progetto che, considerando canoni e investimento iniziale, potrebbe comportare impegni nominali superiori a 200 milioni di euro nell’arco di trent’anni.
Nel precedente approfondimento di InvestimentiAlberghieri.it dedicato alla trasformazione della Domus Paolo VI sono stati analizzati la possibile durata trentennale, il livello del canone, il capex necessario e i principali rischi dell’operazione.
Resta ora da comprendere quale struttura imprenditoriale, finanziaria e gestionale possa rendere concretamente sostenibile il progetto.
Il bilancio dell’APSA riferisce che sono state ottenute le approvazioni per la trasformazione alberghiera, che è stato individuato un potenziale conduttore e che si attende la firma del contratto preliminare.
Non sono stati invece comunicati:
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il nome del futuro conduttore;
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il marchio alberghiero;
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la struttura del finanziamento;
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il numero definitivo delle camere;
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l’ammontare contrattualmente confermato del capex;
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la data prevista di apertura.
L’operazione resta quindi coperta da una comprensibile riservatezza.
Questo non impedisce di analizzare quale modello industriale risulti più coerente con la dimensione dell’investimento.
Non basta aggiudicarsi l’immobile
In una normale operazione alberghiera, il conduttore prende in locazione una struttura, realizza interventi circoscritti e avvia l’attività.
Nel caso della Domus Paolo VI, il futuro operatore potrebbe invece dover assumere contemporaneamente:
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un canone particolarmente rilevante;
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un investimento iniziale di diverse decine di milioni;
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il rischio di costruzione e riqualificazione;
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il rischio autorizzativo;
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il rischio finanziario;
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il rischio di apertura;
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il rischio operativo dei primi esercizi.
Non si tratterebbe quindi di una semplice gestione alberghiera.
Il conduttore dovrebbe agire come vero sponsor industriale dell’operazione: reperire capitale, ottenere finanziamenti, garantire i lavori, costruire il prodotto, organizzare il pre-opening e sviluppare un’azienda capace di generare rapidamente ricavi e cassa.
È il tipo di equilibrio analizzato da realtà specializzate nella strutturazione e nella valutazione degli investimenti, come Investhotel, soprattutto quando la sostenibilità dipende dal rapporto tra canone, capex, debito e redditività operativa.
Il possibile ruolo dell’operator selection
Uno degli aspetti centrali riguarda il processo attraverso il quale sarebbe stato individuato il potenziale conduttore.
In operazioni alberghiere di questa dimensione, la proprietà può affidare a un advisor specializzato un mandato di operator selection.
Non si tratta di raccogliere semplicemente l’offerta con il canone nominalmente più alto.
Una selezione professionale dovrebbe valutare:
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solidità patrimoniale;
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capacità di finanziare l’investimento;
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esperienza nello sviluppo di nuovi hotel;
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qualità delle garanzie;
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credibilità del business plan;
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sostenibilità del canone;
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struttura del capitale;
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progetto architettonico e alberghiero;
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capacità gestionale;
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compatibilità reputazionale;
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eventuale accordo con un brand internazionale.
Il miglior candidato non coincide necessariamente con chi promette il maggiore canone.
Un’offerta particolarmente aggressiva, ma priva di adeguata copertura finanziaria e industriale, può produrre ritardi, lavori incompiuti, richieste di rinegoziazione e tensioni contrattuali.
Per la proprietà, il vero obiettivo dovrebbe essere individuare il soggetto capace di rispettare contemporaneamente il contratto immobiliare, il programma degli investimenti e il piano industriale.
Proprietà, conduttore, gestore e brand non sono la stessa cosa
Per comprendere l’operazione è necessario evitare una delle confusioni più frequenti nel settore alberghiero.
Il soggetto che sottoscrive il contratto con la proprietà potrebbe non coincidere con chi gestirà materialmente l’hotel e neppure con il marchio che apparirà sull’insegna.
In una transazione hospitality possono coesistere diversi livelli.
Proprietà dell’immobile
Detiene l’asset e ne concede la disponibilità attraverso una locazione, una concessione o un’altra forma contrattuale.
Società conduttrice
Firma il contratto, sostiene il canone, finanzia il capex e assume il rischio economico complessivo.
Gestore alberghiero
Organizza il personale, i reparti, i costi, gli standard e il funzionamento quotidiano della struttura.
Brand internazionale
Apporta marchio, distribuzione, sistemi commerciali, standard e programma di fidelizzazione.
Finanziatori e investitori
Forniscono equity, debito o altri strumenti necessari per sostenere l’investimento.
La configurazione potrebbe quindi essere:
proprietà istituzionale → società conduttrice e investitrice → gestore alberghiero → brand internazionale.
Alcuni ruoli potrebbero essere accorpati, ma comprenderne la distinzione è indispensabile per valutare correttamente il rischio dell’operazione.
Perché potrebbe essere necessario un operatore radicato sul territorio
La riqualificazione di un immobile storico nel centro di Roma richiede molto più della capacità di vendere camere.
Il conduttore dovrà presumibilmente coordinare:
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progettazione;
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autorizzazioni;
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vincoli;
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imprese;
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direzione lavori;
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fornitori;
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finanziatori;
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rapporti istituzionali;
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selezione del personale;
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avviamento commerciale.
La conoscenza del mercato romano potrebbe quindi rappresentare un vantaggio competitivo rilevante.
Un operatore già presente sul territorio può disporre di relazioni, competenze tecniche e capacità esecutive difficilmente replicabili da un investitore puramente finanziario o da una società priva di organizzazione locale.
L’esperienza di operatori come Necci Hotels dimostra quanto, nelle operazioni alberghiere, la qualità dell’esecuzione sia determinante quanto la qualità dell’immobile.
La posizione crea l’opportunità.
La gestione trasforma l’opportunità in redditività.
Perché un brand internazionale potrebbe risultare decisivo
Un operatore locale patrimonialmente solido potrebbe comunque non essere sufficiente.
Un progetto caratterizzato da un investimento iniziale elevato e da un canone significativo deve generare ricavi superiori a quelli di un normale albergo urbano.
La posizione nel centro storico garantisce attrattività, ma non assicura automaticamente:
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tariffe elevate durante tutto l’anno;
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clientela internazionale ad alta capacità di spesa;
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domanda corporate;
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distribuzione globale;
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velocità nel raggiungimento dei ricavi di regime.
Un marchio internazionale potrebbe apportare:
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una rete commerciale globale;
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un sistema centralizzato di prenotazione;
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accesso a milioni di clienti fidelizzati;
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accordi con aziende e agenzie internazionali;
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standard tecnici e operativi;
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supporto alla progettazione;
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strumenti evoluti di revenue management;
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maggiore credibilità nei confronti delle banche;
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accelerazione del ramp-up dopo l’apertura.
Il brand non avrebbe quindi soltanto una funzione commerciale.
Potrebbe contribuire direttamente alla bancabilità dell’investimento.
Un finanziatore potrebbe infatti valutare più favorevolmente un progetto associato a una piattaforma distributiva internazionale, purché fee, standard e obblighi contrattuali rimangano compatibili con il conto economico.
Su RobertoNecci.it vengono approfonditi proprio i rapporti tra gestione, contratti alberghieri, valorizzazione dell’asset e sostenibilità finanziaria delle operazioni.
Franchising o management contract?
Se il progetto dovesse coinvolgere una catena internazionale, la forma del contratto sarebbe determinante.
Franchising
Nel modello in franchising, la società conduttrice manterrebbe il controllo operativo dell’hotel, utilizzando marchio, sistemi commerciali e programma di fidelizzazione della catena.
I principali vantaggi sarebbero:
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maggiore autonomia;
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controllo diretto del personale;
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flessibilità gestionale;
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possibilità di trattenere una quota maggiore del margine.
Il modello richiederebbe però una struttura manageriale locale molto competente, capace di rispettare gli standard internazionali senza delegare integralmente la gestione.
Management contract
Con un contratto di management, la catena potrebbe assumere direttamente la gestione dell’hotel.
Il gruppo internazionale riceverebbe normalmente:
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una base management fee;
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una incentive fee;
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rimborsi per servizi centralizzati;
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ulteriori corrispettivi commerciali e distributivi.
Questo modello offrirebbe maggiori garanzie sul rispetto degli standard, ma aumenterebbe il peso delle fee e ridurrebbe l’autonomia del conduttore.
Modello ibrido
È possibile anche una soluzione intermedia.
La società locale potrebbe mantenere la gestione formale, affidando al brand alcune funzioni strategiche:
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distribuzione;
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revenue management;
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marketing;
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loyalty;
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procurement;
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formazione;
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audit operativo;
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controllo della qualità.
La scelta non dovrebbe dipendere esclusivamente dal prestigio del marchio.
Dovrebbe essere valutata sulla base dell’effetto complessivo sul GOP, sul cash flow e sulla capacità dell’hotel di sostenere canone e servizio del debito.
Un quattro stelle che dovrà produrre ricavi da upper-upscale
Secondo le ricostruzioni disponibili, il futuro hotel potrebbe avere una classificazione a quattro stelle.
La classificazione amministrativa, però, non definisce necessariamente il reale posizionamento commerciale.
Un progetto con un capex potenzialmente compreso tra 50 e 60 milioni di euro e un canone annuo indicativamente vicino a 5 milioni difficilmente potrebbe competere come un normale quattro stelle urbano.
Dovrebbe essere:
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quattro stelle nella classificazione;
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upper-upscale nella qualità del prodotto;
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premium nelle tariffe;
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internazionale nella distribuzione;
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riconoscibile nel concept;
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estremamente efficiente nei costi.
L’obiettivo non potrà essere semplicemente raggiungere una buona occupazione.
Il nodo centrale sarà generare un RevPAR e un ricavo totale per camera sufficienti a sostenere:
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canone;
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personale;
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energia;
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manutenzione;
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fee di brand;
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commissioni distributive;
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interessi;
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rimborso del capitale;
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remunerazione dell’equity.
Un hotel può essere pieno e contemporaneamente non creare valore.
La vera sfida sarà quindi la qualità economica della domanda, non soltanto il numero degli ospiti.
La sostenibilità si misura sul cash flow
Un impegno nominale superiore a 200 milioni nell’arco di trent’anni produce un titolo significativo, ma non basta a descrivere la convenienza dell’operazione.
Occorre analizzare:
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valore attuale dei canoni;
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indicizzazione;
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decorrenza del canone;
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eventuale rent-free;
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tempi di costruzione;
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contributi della proprietà;
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costo del debito;
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rapporto tra equity e finanziamento;
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livello delle garanzie;
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costi di manutenzione straordinaria;
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valore residuo delle opere;
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clausole di recesso;
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performance test;
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condizioni sospensive.
Il dato nominale può impressionare.
Il vero valore dipenderà dalla capacità dell’hotel di generare flussi di cassa sufficienti, stabili e coerenti con la durata del contratto.
Il fattore reputazionale
La Domus Paolo VI non è un immobile alberghiero ordinario.
La storia della struttura, la precedente funzione e la particolare collocazione nel tessuto urbano richiederanno attenzione anche sotto il profilo reputazionale.
Il progetto dovrà evitare due rischi opposti:
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una trasformazione eccessivamente aggressiva, incapace di rispettare l’identità dell’edificio;
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un prodotto troppo conservativo, non in grado di generare le tariffe richieste dal piano industriale.
Il concept dovrà conciliare:
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storia;
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sobrietà;
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qualità;
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riconoscibilità;
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attrattività internazionale;
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sostenibilità economica.
Anche il brand dovrà essere valutato non soltanto per la sua notorietà, ma per la compatibilità con la natura dell’immobile e con il posizionamento previsto.
I segnali da osservare
Prima di un annuncio ufficiale, la struttura definitiva dell’operazione potrebbe emergere attraverso alcuni segnali:
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costituzione di una società veicolo;
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aumenti di capitale;
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nomina di amministratori riconducibili a operatori alberghieri;
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registrazione di marchi;
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pratiche urbanistiche;
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incarichi affidati a progettisti specializzati;
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accordi di finanziamento;
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annunci di sviluppo delle catene;
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selezione di figure per il pre-opening;
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affidamento di lavori compatibili con gli standard di un brand internazionale.
Nessuno di questi elementi, considerato singolarmente, rappresenterebbe una prova definitiva.
Solo la lettura coordinata di dati societari, finanziari, urbanistici e alberghieri consentirà di ricostruire la reale architettura dell’operazione.
L’ipotesi industriale più coerente
Allo stato attuale non esistono informazioni pubbliche sufficienti per attribuire l’operazione a uno specifico gruppo o a una determinata catena internazionale.
Qualsiasi nome sarebbe prematuro.
È però possibile formulare una valutazione industriale.
La dimensione del capex, il livello potenziale del canone, la durata del rapporto e la complessità della riqualificazione rendono particolarmente coerente un modello fondato sull’alleanza tra:
un operatore capitalizzato, dotato di capacità esecutiva e conoscenza del mercato locale, e una catena internazionale capace di apportare marchio, distribuzione, domanda e credibilità finanziaria.
La società conduttrice potrebbe assumere il rischio immobiliare e imprenditoriale.
Il brand internazionale potrebbe apportare la forza commerciale necessaria a sostenere il piano dei ricavi.
La vera notizia non sarebbe quindi soltanto l’arrivo di una nuova insegna nel centro storico di Roma.
Sarebbe la creazione di una piattaforma industriale capace di unire capitale, competenza locale e distribuzione globale.
Il preliminare sarà soltanto l’inizio
La firma del preliminare non coinciderà con la conclusione dell’operazione.
Dovranno essere definiti:
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condizioni sospensive;
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garanzie;
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cronoprogramma;
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progetto definitivo;
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finanziamento;
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numero delle camere;
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standard;
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decorrenza del canone;
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gestione degli extracosti;
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proprietà delle opere;
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contratto con il brand;
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data di apertura.
Il successo del progetto non dipenderà dal solo valore dell’immobile e neppure dal prestigio della possibile insegna.
Dipenderà dall’equilibrio tra contratto, capitale, costi, tempi, tariffe e capacità gestionale.
La vera competizione non riguarda chi promette il canone più alto.
Riguarda chi sarà realmente capace di trasformare un immobile eccezionale in un’azienda alberghiera in grado di sostenere capex, debito, canone e remunerazione del capitale per trent’anni.
Analizzare l’operazione prima di assumere il rischio
Una concessione trentennale, una locazione alberghiera o un accordo con un brand internazionale non possono essere valutati sulla base del valore dell’immobile o delle sole previsioni di fatturato.
Prima della firma è necessario verificare:
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sostenibilità del canone;
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adeguatezza del capex;
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struttura finanziaria;
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redditività attesa;
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clausole del contratto;
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condizioni del management agreement o del franchising;
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rischi di costruzione;
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qualità delle garanzie;
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tenuta del piano industriale negli scenari avversi.
Hotel Management Group assiste proprietà, investitori e operatori nella valutazione delle operazioni alberghiere, nei processi di operator selection, nella costruzione dei business plan e nell’analisi dei contratti di gestione, locazione e franchising.
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