Nel centro storico aumentano le strutture ricettive, un operatore dichiara camere costantemente occupate, l’Hotel Garibaldi amplia la capacità acquistando immobili adiacenti e si ragiona persino di student housing. Non è ancora la prova dell’esistenza di un nuovo mercato alberghiero, ma è esattamente il tipo di segnale che un investitore dovrebbe analizzare prima che il mercato diventi evidente a tutti.

Il centro storico di Frosinone difficilmente compare nelle prime pagine dei report sugli investimenti alberghieri italiani.

Ed è proprio per questo che quanto sta accadendo merita attenzione.

Secondo quanto raccontato dalla cronaca locale, immobili e piccoli appartamenti vengono progressivamente riqualificati e trasformati in strutture ricettive. Un B&B già operativo riferisce una domanda particolarmente sostenuta. Un’altra struttura dovrebbe aprire entro la fine dell’anno. Lo storico Hotel Garibaldi ha ampliato nel tempo la propria capacità arrivando a circa quaranta camere e avrebbe acquistato immobili nelle immediate vicinanze per continuare a crescere.

Parallelamente si parla della possibile trasformazione dell’ex sede comunale di viale Mazzini in uno studentato.

Presi separatamente sono piccoli fatti locali.

Letti insieme raccontano invece qualcosa di più interessante:

capitale immobiliare sottoutilizzato che cerca una nuova funzione economica.

Ed è qui che la vicenda diventa interessante per InvestimentiAlberghieri.it.

La prima domanda non è quanti turisti arrivano a Frosinone

Uno degli errori più frequenti quando si valuta un investimento ricettivo consiste nel confondere la domanda turistica con la domanda di pernottamento.

Sono due cose diverse.

Una città può non essere una destinazione leisure primaria e contemporaneamente sviluppare un mercato ricettivo interessante.

Nel caso di Frosinone, le indicazioni provenienti dagli operatori locali fanno emergere almeno quattro componenti della domanda:

  • professionisti presenti in città per lavoro;

  • persone legate al sistema universitario e formativo;

  • utenti dell’Accademia di Belle Arti e del Conservatorio;

  • viaggiatori in transito che utilizzano Frosinone come tappa intermedia.

Questo modifica completamente la lettura del mercato.

L’investitore non dovrebbe domandarsi:

“Quanti turisti visitano Frosinone?”

Dovrebbe domandarsi:

“Quante room night genera annualmente il territorio, chi le acquista, in quali giorni, per quanto tempo e a quale tariffa?”

È da questa risposta che nasce, eventualmente, un investimento.

Piuma Suite: quando una necessità diventa test di mercato

Particolarmente interessante è la storia raccontata dalla gestione di Piuma Suite.

L’iniziativa sarebbe nata inizialmente per rispondere all’esigenza di ospitare le famiglie di alcuni calciatori stranieri impegnati nelle squadre locali.

Successivamente sarebbe emerso un mercato molto più ampio.

La gestione riferisce una forte richiesta da parte di professionisti, persone collegate al mondo della formazione e viaggiatori di passaggio.

E arriva ad affermare che nell’ultimo anno non vi sarebbero state serate con tutte le camere libere.

Occorre essere rigorosi.

Non è un dato statistico ufficiale sul mercato di Frosinone. È la dichiarazione di un singolo operatore.

Ma per un investitore rappresenta comunque un segnale.

Perché significa che un prodotto nato per soddisfare una nicchia avrebbe intercettato successivamente una domanda molto più ampia di quella inizialmente prevista.

La domanda da approfondire diventa quindi:

si tratta del successo di una singola struttura oppure dell’emersione di una domanda ricettiva precedentemente non servita?

La differenza vale milioni quando si passa dalla gestione di poche camere alla decisione di investire capitale immobiliare.

Il segnale più forte non è il B&B: è l’Hotel Garibaldi

C’è però un elemento ancora più significativo.

Lo storico Hotel Garibaldi, situato nella parte alta della città, avrebbe progressivamente incrementato la propria offerta fino a raggiungere circa 40 camere.

Non soltanto.

Secondo quanto riferito, l’operatore avrebbe acquistato immobili vicini proprio per aumentare la capacità e soddisfare le richieste.

Dal punto di vista dell’investitore questo è probabilmente il segnale più interessante dell’intera vicenda.

Un nuovo B&B può essere aperto sulla base di aspettative.

Un albergo già operativo dispone invece di:

  • dati storici;

  • occupancy reale;

  • ADR realizzato;

  • domanda disintermediata;

  • provenienza della clientela;

  • stagionalità;

  • cancellazioni;

  • durata media dei soggiorni;

  • costi operativi.

Quando un operatore che possiede queste informazioni decide di reinvestire capitale per aumentare l’inventory, significa che il mercato merita almeno di essere studiato.

Non prova automaticamente che Frosinone sia diventata una destinazione d’investimento.

Ma costituisce un segnale economico molto più rilevante di qualsiasi dichiarazione generica sul turismo.

Dalle camere alla Spa: il passaggio dalla quantità al valore

L’Hotel Garibaldi starebbe inoltre valutando la realizzazione di una Spa.

Anche questo particolare è importante.

Perché rappresenta un possibile cambio di strategia.

La prima fase è:

più domanda → più camere.

La seconda potrebbe diventare:

più servizi → migliore posizionamento → maggiore ADR → maggiore marginalità → maggiore valore aziendale.

Ed è qui che l’investimento alberghiero diventa sofisticato.

Aggiungere camere non crea necessariamente valore.

Realizzare una Spa non crea necessariamente valore.

Ristrutturare un immobile non crea necessariamente valore.

Il valore nasce quando l’EBITDA incrementale generato dall’investimento remunera adeguatamente il capitale impiegato.

È la stessa logica utilizzata nelle analisi di gestione, posizionamento e valorizzazione sviluppate da Hotel Management Group.

Occupancy elevata non significa automaticamente investimento redditizio

Questo è probabilmente il punto più importante dell’intera analisi.

Una struttura può essere quasi sempre piena e rappresentare comunque un investimento mediocre.

Supponiamo, per esempio, che una struttura lavori con:

  • occupancy dell’85%;

  • ADR di 65 euro;

  • elevata dipendenza dalle OTA;

  • quattro sole camere;

  • costi di pulizia e lavanderia importanti;

  • forte incidenza delle utenze;

  • CapEx iniziale elevato.

L’occupazione sarebbe eccellente.

Il ritorno sul capitale potrebbe esserlo molto meno.

Al contrario, una struttura con occupancy del 68% e ADR di 100 euro potrebbe generare un risultato economico superiore.

Per questo:

occupancy senza ADR significa poco.

ADR e occupancy senza struttura dei costi significano ancora meno.

E ricavi senza EBITDA non consentono di valutare l’investimento.

Una simulazione: come dovrebbe ragionare un investitore

Consideriamo, esclusivamente a titolo esemplificativo, un piccolo immobile trasformabile in struttura da 5 camere.

Scenario operativo teorico

ADR medio: €80

Occupancy media: 70%

Camere disponibili annualmente:

5 × 365 = 1.825 room night

Camere vendute:

1.825 × 70% = 1.278 room night

Ricavi camere teorici:

1.278 × €80 = circa €102.000 annui

Il numero potrebbe sembrare interessante.

Ma non è ancora il rendimento.

Bisogna sottrarre:

  • commissioni OTA;

  • housekeeping;

  • lavanderia;

  • utenze;

  • manutenzione;

  • assicurazioni;

  • software;

  • marketing;

  • amministrazione;

  • personale;

  • tasse e costi operativi;

  • replacement reserve.

Se il margine operativo risultasse, per esempio, pari al 30%, avremmo circa €30.000 di risultato operativo.

A quel punto arriverebbe la domanda decisiva.

Quanto capitale è stato investito complessivamente?

Se acquisizione, lavori, arredi, impianti, costi tecnici e capitale iniziale fossero pari a €250.000, il rendimento operativo sarebbe molto diverso rispetto a un investimento complessivo di €450.000.

È il rapporto tra risultato e capitale investito che determina la qualità dell’operazione.

Non il numero delle recensioni.

Non le camere piene.

Non il fatturato.

Frosinone potrebbe avere un vantaggio che Roma non ha

Le grandi destinazioni alberghiere hanno una caratteristica evidente:

la domanda è più profonda.

Ma anche il capitale necessario per entrare è generalmente maggiore.

Nei mercati secondari può verificarsi il fenomeno opposto:

  • minore liquidità;

  • minore profondità della domanda;

  • maggiore rischio operativo;

  • ma anche minore costo di ingresso;

  • minore concorrenza professionale;

  • maggiore possibilità di acquistare asset inefficienti;

  • possibilità di generare valore attraverso la trasformazione.

Per questo una città come Frosinone non deve essere confrontata con Roma sul numero dei turisti.

Deve essere confrontata sul rendimento del capitale.

Un investimento di dimensioni ridotte capace di generare un rendimento corretto per il rischio può essere finanziariamente più interessante di un asset molto più prestigioso acquistato a valori già compressi.

Il centro storico sta diventando un asset?

La cronaca descrive inoltre un processo di progressiva riqualificazione urbana.

Negli ultimi anni sono stati realizzati interventi su piazza Turriziani, sui Piloni, sul parco San Francesco e sul campanile, mentre sarebbero aumentate diverse attività commerciali, soprattutto nel settore food.

Ora stanno arrivando anche le strutture ricettive.

La sequenza economica potrebbe essere questa:

riqualificazione urbana

↓

maggiore frequentazione

↓

nuove attività commerciali

↓

maggiore domanda di permanenza

↓

ospitalità

↓

nuovi investimenti immobiliari

↓

ulteriore rivalutazione urbana

È uno dei meccanismi classici della rigenerazione dei centri storici.

Ma attenzione.

Il processo può funzionare anche al contrario se servizi e infrastrutture non accompagnano gli investimenti privati.

Parcheggi e accessibilità possono decidere il rendimento

Uno dei problemi maggiormente evidenziati dagli operatori riguarda i parcheggi.

Si citano inoltre il mancato utilizzo dell’ascensore inclinato, la necessità di un parcheggio multipiano e una maggiore attenzione al decoro urbano.

Dal punto di vista dell’investimento non sono dettagli.

Sono variabili economiche.

Un cliente corporate che arriva in automobile valuta contemporaneamente:

  • facilità di accesso;

  • parcheggio;

  • sicurezza;

  • distanza dalla struttura;

  • servizi;

  • ristorazione;

  • mobilità.

Una struttura può essere perfettamente ristrutturata e contemporaneamente soffrire un limite competitivo derivante dal contesto urbano.

Questo significa che una parte del rischio dell’investimento non è controllabile dal proprietario dell’immobile.

E deve quindi essere incorporata nella valutazione.

Poi c’è lo student housing

Il fenomeno diventa ancora più interessante osservando l’ipotesi di trasformazione dell’ex sede comunale di viale Mazzini in uno studentato.

L’immobile, secondo quanto riportato, versa attualmente in stato di abbandono.

Questa circostanza apre un tema molto più ampio.

Perché gli immobili disponibili nel centro urbano potrebbero essere candidati a diversi utilizzi:

Residenziale tradizionale

Rendimento relativamente prevedibile e gestione semplificata.

Locazione temporanea

Maggiore flessibilità, maggiore rotazione.

Hospitality

Potenziale maggiore redditività, ma anche maggiore complessità gestionale.

Student housing

Domanda differente, permanenze lunghe e modello economico specifico.

Serviced apartments

Una soluzione intermedia particolarmente interessante per professionisti e soggiorni medio-lunghi.

Il vero investitore non decide prima la destinazione.

Analizza l’immobile e lascia che siano i numeri a indicare l’utilizzo economicamente migliore.

Il futuro potrebbe non essere fatto da tanti piccoli B&B

Esiste poi uno scenario ancora più interessante.

Immaginiamo che nel centro storico si sviluppino progressivamente:

  • 5 camere in un edificio;

  • 7 in un secondo;

  • 4 in un terzo;

  • 8 in un quarto;

  • 6 in un quinto.

Totale:

30 camere.

Gestite separatamente resterebbero cinque microimprese.

Ma se venissero aggregate sotto un’unica piattaforma avremmo:

  • un solo brand;

  • un unico PMS;

  • revenue management centralizzato;

  • housekeeping condiviso;

  • marketing comune;

  • una sola reputazione online;

  • acquisti centralizzati;

  • distribuzione coordinata;

  • reception fisica o digitale condivisa.

Da cinque piccoli B&B nascerebbe di fatto un operatore ricettivo da trenta camere distribuite sul territorio.

Non un albergo tradizionale.

Non semplicemente un albergo diffuso in senso normativo.

Ma una piattaforma professionale di distributed hospitality.

Questa potrebbe essere una delle opportunità più interessanti per molti centri storici italiani.

Il vantaggio della scala

Una delle principali debolezze delle microstrutture ricettive riguarda l’assenza di economie di scala.

Con quattro o cinque camere diventa difficile sostenere professionalmente:

  • revenue management;

  • marketing;

  • controllo di gestione;

  • CRM;

  • vendita diretta;

  • amministrazione;

  • manutenzione;

  • housekeeping interno;

  • gestione delle recensioni;

  • tecnologia.

Aggregando 20, 30 o 40 camere, la situazione cambia.

I costi centrali vengono distribuiti su una base più ampia.

La gestione diventa più professionale.

La capacità commerciale aumenta.

Ed eventualmente aumenta anche l’appetibilità dell’attività per un futuro investitore o acquirente.

È la differenza tra possedere camere e costruire un’impresa.

La domanda internazionale: attenzione alle facili conclusioni

L’Hotel Garibaldi segnala inoltre la presenza di clientela straniera e l’interesse di alcuni ospiti verso l’acquisto di piccole abitazioni, anche in considerazione della vicinanza con Roma.

È un segnale interessante.

Ma deve essere interpretato con prudenza.

La vicinanza geografica con Roma da sola non crea valore.

Affinché il differenziale immobiliare diventi realmente investibile devono convergere:

  • collegamenti efficienti;

  • tempi di percorrenza accettabili;

  • servizi;

  • qualità urbana;

  • sicurezza;

  • differenziale significativo dei prezzi;

  • domanda residenziale;

  • domanda temporanea.

Solo allora un mercato secondario può beneficiare realmente della prossimità a una grande città.

La vera due diligence su Frosinone

Prima di acquistare un immobile da trasformare in struttura ricettiva sarebbe quindi necessario sviluppare una due diligence molto più ampia della semplice analisi immobiliare.

1. Demand analysis

Quante room night vengono generate annualmente?

2. Segmentazione

Corporate, education, leisure, transient, gruppi, eventi.

3. Competitive set

Hotel, B&B, appartamenti e locazioni brevi realmente comparabili.

4. ADR

Quanto paga realmente il mercato?

5. Occupancy

Qual è l’occupazione reale nei diversi mesi?

6. RevPAR

Quanto produce ogni camera disponibile?

7. CapEx

Quanto costa trasformare realmente l’immobile?

8. EBITDA

Quale reddito operativo rimane dopo tutti i costi?

9. ROI

Quanto rende il capitale complessivamente investito?

10. Exit value

Quanto potrebbe valere l’asset dopo la trasformazione?

È la stessa disciplina necessaria nelle operazioni analizzate da Investhotel: non stabilire semplicemente se un immobile possa essere trasformato in hotel, ma determinare se quella trasformazione crea valore.

Anche RobertoNecci.it approfondisce frequentemente la differenza tra valore immobiliare, valore aziendale e capacità di produrre reddito nelle operazioni alberghiere.

Il vero investimento potrebbe essere entrare prima degli altri

I mercati alberghieri più evidenti sono anche quelli maggiormente osservati.

Quando tutti hanno riconosciuto un’opportunità, spesso una parte importante del valore è già incorporata nel prezzo di acquisto.

Nei mercati secondari accade il contrario.

Le informazioni sono meno strutturate.

I benchmark sono più difficili da ottenere.

Il rischio è maggiore.

Ma proprio per questo possono esistere inefficienze.

Frosinone oggi non può essere definita sulla base di questi soli elementi un nuovo mercato alberghiero consolidato.

Sarebbe prematuro.

Ma presenta alcuni early signals che meritano attenzione:

un operatore dichiara domanda elevata;

nuove strutture stanno entrando sul mercato;

un albergo esistente continua ad aumentare le camere;

vengono acquistati immobili per incrementare l’offerta;

si valutano nuovi servizi;

esistono immobili da riconvertire;

si ipotizza student housing;

il centro storico sta attraversando un processo di riqualificazione.

Sono segnali.

Non ancora conclusioni.

Ed è esattamente questa la fase nella quale dovrebbe iniziare il lavoro dell’investitore.

La domanda da un milione non è quante camere apriranno

La vera domanda è un’altra:

la domanda ricettiva di Frosinone è sufficientemente ampia, stabile e profittevole da remunerare nuovi investimenti immobiliari?

Se la risposta fosse positiva, il fenomeno potrebbe andare molto oltre l’apertura di qualche B&B.

Potrebbero nascere:

  • nuovi operatori ricettivi;

  • serviced apartments;

  • student housing;

  • aggregazioni di microstrutture;

  • operazioni value-add;

  • acquisizioni di immobili sottoutilizzati;

  • nuove attività commerciali;

  • incremento del valore immobiliare.

Un piccolo mercato hospitality può infatti diventare il catalizzatore di un processo molto più grande.

La rigenerazione economica di una parte della città.

Ma fra un immobile vuoto e un investimento capace di creare valore esiste sempre lo stesso passaggio.

Numeri.

Domanda.

CapEx.

Gestione.

EBITDA.

Rendimento.

Exit.

Solo dopo arriva il mattone.

Vuoi capire se un immobile può diventare un investimento alberghiero?

InvestimentiAlberghieri.it analizza hotel, immobili da riconvertire e operazioni hospitality attraverso:

  • analisi del mercato;

  • valutazione economico-finanziaria;

  • stima del CapEx;

  • scenari di gestione;

  • analisi ADR, occupancy e RevPAR;

  • costruzione del conto economico;

  • ROI e ritorno del capitale;

  • valore immobiliare;

  • possibili destinazioni alternative;

  • strategie di valorizzazione ed exit.

La domanda non è:

“Questo immobile può diventare un hotel o un B&B?”

La domanda corretta è:

“Qual è l’utilizzo che crea il maggiore valore sul capitale investito?”

Per analizzare un hotel, un immobile o un progetto di riconversione:

info@investimentialberghieri.it


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