Quasi otto ettari tra Villefranche-sur-Mer e Saint-Jean-Cap-Ferrat, una delle residenze private più celebri al mondo e un valore immobiliare difficilmente riconducibile ai normali parametri di mercato. Ma Villa La Leopolda potrebbe valere di più come residenza privata o come hotel ultra-luxury da poche decine di camere?
La domanda può apparire provocatoria.
In realtà tocca uno dei temi più interessanti negli investimenti alberghieri su trophy assets: la destinazione economicamente migliore di un immobile non coincide necessariamente con quella capace di produrre il maggiore fatturato.
Nel caso di Villa La Leopolda, inoltre, non risultano allo stato delle fonti pubbliche esaminate un progetto alberghiero annunciato, un accordo con un operatore o una procedura di conversione hospitality in corso.
Questa è quindi un'analisi di scenario, non la descrizione di un'operazione esistente.
Ed è proprio qui che il caso diventa interessante.
Villa La Leopolda: molto più di una villa
La proprietà sorge a Villefranche-sur-Mer, in uno dei tratti più esclusivi della Costa Azzurra, tra Nizza, Beaulieu-sur-Mer, Saint-Jean-Cap-Ferrat e Monaco.
La sua storia moderna è legata a Leopoldo II del Belgio, che alla fine dell'Ottocento acquistò un'importante estensione di terreno nell'area.
Nel tempo la proprietà venne trasformata e ampliata sino ad assumere la configurazione di una vera e propria private estate, composta dalla residenza principale, fabbricati accessori, giardini, strutture di servizio e grandi superfici esterne.
La documentazione urbanistica resa pubblica nell'ambito del PLUm della Métropole Nice Côte d'Azur ha indicato per la proprietà una unità fondiaria di circa 78.860 mq e circa 1.770 mq di costruito.
È questa sproporzione a rendere La Leopolda straordinariamente interessante anche in ottica hospitality:
quasi otto ettari per meno di duemila metri quadrati costruiti.
In termini alberghieri significa una cosa precisa:
il valore potenziale non starebbe nella densità, ma nella scarsità.
La domanda corretta non è: “quante camere possiamo costruire?”
È probabilmente l'errore più grave che potrebbe commettere un investitore.
Su un normale development alberghiero la ricerca di efficienza tende a massimizzare numero di camere, superficie vendibile, GOP e rendimento del capitale investito.
Su una proprietà come Villa La Leopolda il ragionamento deve essere quasi opposto.
Aggiungere volumetrie, creare decine di nuove camere, infrastrutturare pesantemente il sito o trasformarlo in un resort tradizionale rischierebbe di distruggere esattamente ciò che produce il premium:
privacy, unicità, patrimonio, giardini, bassissima densità e irripetibilità della location.
Il progetto più interessante, se mai fosse urbanisticamente possibile, potrebbe quindi non essere un hotel da 80 camere.
Potrebbe essere un ultra-luxury estate hotel da appena 15-30 key.
Il vero prodotto: una hospitality estate, non un albergo tradizionale
L'ipotesi industrialmente più coerente potrebbe prevedere:
-
15-30 camere e suite;
-
superfici per camera eccezionalmente elevate;
-
alcune unità indipendenti o private villas;
-
spa, wellness e longevity;
-
ristorazione ad altissima personalizzazione;
-
gardens experience;
-
concierge dedicato;
-
security e privacy di livello massimo;
-
eventi estremamente selezionati;
-
possibilità di prenotare l'intera proprietà;
-
formule di exclusive buy-out.
Il cliente non acquisterebbe semplicemente una camera.
Acquisterebbe accesso temporaneo a un luogo normalmente inaccessibile.
Questo modifica completamente l'economia dell'operazione.
Da RevPAR a Revenue per Guest
Un progetto simile non dovrebbe essere valutato esclusivamente attraverso i normali indicatori alberghieri.
ADR, occupancy e RevPAR rimangono necessari, ma non sufficienti.
La metrica decisiva diventerebbe:
Revenue per Guest
Vale a dire quanto valore complessivo può essere generato da ogni cliente attraverso:
camere, F&B, wellness, esperienze, trasporti, concierge, eventi privati, servizi personalizzati e buy-out.
Su un prodotto di questo livello, la camera diventa soltanto una delle componenti del ricavo.
Una simulazione: quanto dovrebbe fatturare un hotel così?
Non è possibile costruire un business plan attendibile senza conoscere CAPEX, superfici effettivamente trasformabili, autorizzazioni e configurazione finale.
È però possibile ragionare sugli ordini di grandezza.
Supponiamo, esclusivamente a fini di scenario:
25 key
ADR medio: €3.000
Occupazione: 60%
Le sole camere produrrebbero:
25 × 365 × 60% × €3.000
= circa €16,4 milioni di room revenue annuo.
Se il progetto generasse ulteriori ricavi da F&B, wellness, eventi, esperienze e buy-out equivalenti al 35-50% del revenue camere, il fatturato complessivo potrebbe teoricamente collocarsi nell'ordine di:
€22-25 milioni annui.
Con ADR medio di €4.000, alle stesse condizioni:
25 × 365 × 60% × €4.000
= circa €21,9 milioni di room revenue, prima dei ricavi ancillary.
Il fatturato complessivo potrebbe quindi superare i €30 milioni.
Sono numeri puramente esemplificativi e non costituiscono una valutazione dell'asset.
Ma dimostrano quale dovrebbe essere la logica dell'operazione:
non riempire camere. Massimizzare il valore per ospite.
Il vero problema arriva dopo: il GOP
Fatturare €20 o €30 milioni non significherebbe automaticamente creare valore.
Un'operazione su Villa La Leopolda dovrebbe sostenere una struttura di costo straordinariamente elevata.
Personale.
Security.
Giardinaggio.
Manutenzione patrimoniale.
Utilities.
Housekeeping ad altissimo livello.
F&B.
Wellness.
Engineering.
Concierge.
Trasporti.
Management fee.
Marketing internazionale.
Assicurazioni.
Manutenzione programmata.
E soprattutto CAPEX.
Per questo la domanda finanziaria centrale non sarebbe:
quanto può fatturare Villa La Leopolda come hotel?
Ma:
quale GOP stabilizzato può produrre e quale capitale complessivamente investito può remunerare quel GOP?
È questa la domanda che distingue un immobile iconico da un hotel investibile.
La matrice di fattibilità
| Scenario | Fattibilità preliminare | Logica economica |
|---|---|---|
| Residenza privata trophy | Alta | Conservazione della massima scarsità |
| Hotel tradizionale 80-100 camere | Molto bassa | Potenziale conflitto con patrimonio, densità e urbanistica |
| Ultra-luxury hotel 40-60 camere | Bassa | Probabile necessità di volumetrie e infrastrutture rilevanti |
| Palace 15-30 key | Media | Prodotto coerente con scarsità e pricing estremo |
| Wellness / longevity retreat | Media | Interessante se compatibile con i vincoli |
| Hospitality estate / exclusive buy-out | Medio-alta | Probabilmente lo scenario più coerente |
| Nuovo grande resort | Molto bassa | Rischio elevato di incompatibilità urbanistica e paesaggistica |
Questa non è una valutazione urbanistica definitiva.
È una matrice preliminare di investment feasibility.
Prima del business plan viene l'urbanistica
Ed è qui che Villa La Leopolda diventa un caso particolarmente complesso.
Nella documentazione legata all'iter del PLUm la proprietà risultava prevalentemente collocata in zona Na, con ulteriori porzioni interessate da differenti classificazioni urbanistiche.
Le zone naturali presentano evidentemente limitazioni molto significative allo sviluppo edilizio.
Una conversione alberghiera non potrebbe quindi essere analizzata partendo semplicemente dal costruito esistente e dal numero teorico di camere.
Occorrerebbe ricostruire almeno:
-
classificazione urbanistica particella per particella;
-
destinazione attuale degli immobili;
-
vincoli paesaggistici;
-
tutela patrimoniale;
-
volumetrie esistenti;
-
possibilità di cambio di destinazione;
-
eventuali ampliamenti;
-
parcheggi;
-
accessibilità;
-
antincendio;
-
requisiti ERP;
-
mobilità e logistica;
-
impatto del back of house.
Su un trophy asset, l'urbanistica non è una due diligence accessoria.
È una variabile di valore.
Un dettaglio particolarmente interessante
Nel procedimento urbanistico del 2019 risulta presentata un'osservazione relativa proprio a Villa Leopolda.
L'obiettivo era evitare che la nuova pianificazione producesse un sostanziale congelamento della proprietà, impedendo interventi di riabilitazione, adattamento e sistemazione degli edifici esistenti.
La questione venne presa in considerazione, ferma restando la necessità di operare nel rispetto delle prescrizioni e del controllo delle autorità competenti in materia di patrimonio.
Non significa che esista un'apertura verso una futura destinazione alberghiera.
Dimostra però che la possibilità di intervenire sul patrimonio costruito della tenuta non è una questione puramente teorica.
Il precedente che rende tutto più interessante: Villa Eiffel
A pochi chilometri esiste un caso che merita particolare attenzione.
È quello di Villa Eiffel a Beaulieu-sur-Mer.
Per quel sito la Métropole Nice Côte d'Azur ha utilizzato una Déclaration de Projet emportant mise en compatibilité du PLUm per consentire lo sviluppo di un progetto alberghiero di alta gamma.
Il progetto ha previsto un hotel 5 stelle con circa 35 camere e centro wellness.
La documentazione urbanistica ha affrontato apertamente il problema della compatibilità tra:
patrimonio,
progetto alberghiero,
economia dell'intervento,
paesaggio,
interesse turistico.
Il punto è estremamente importante.
Villa Eiffel non costituisce un precedente autorizzativo automaticamente applicabile a Villa La Leopolda.
Dimostra però che sulla stessa Riviera francese:
un progetto alberghiero considerato strategicamente coerente può diventare esso stesso il motore di una procedura urbanistica specifica.
Ed è probabilmente questo l'elemento più interessante per un investitore.
L'hotel deve servire il patrimonio, non consumarlo
Su asset storici di questo livello la sostenibilità dell'operazione non può essere presentata soltanto in termini di rendimento finanziario.
Il progetto dovrebbe dimostrare che l'attività economica è capace di finanziare nel tempo:
-
manutenzione;
-
restauro;
-
giardini;
-
conservazione;
-
occupazione qualificata;
-
valorizzazione internazionale;
-
apertura annuale;
-
presidio permanente della proprietà.
Il messaggio diventerebbe quindi completamente diverso.
Non:
trasformiamo una villa storica in un hotel.
Ma:
creiamo un'attività economica capace di finanziare permanentemente la conservazione di un patrimonio eccezionale.
Questa distinzione potrebbe risultare decisiva anche nel rapporto con il territorio e con le amministrazioni.
Ma quanto potrebbe costare trasformarla?
Probabilmente moltissimo.
Una villa privata, anche straordinaria, non nasce con le stesse esigenze operative di un albergo.
Bisognerebbe prevedere:
impianti,
antincendio,
circolazioni,
ascensori eventualmente necessari,
cucine,
stoccaggi,
housekeeping,
spogliatoi,
uffici,
engineering,
BOH,
logistica,
rifiuti,
delivery,
security,
parcheggi,
tecnologia,
wellness.
La superficie realmente monetizzabile dagli ospiti potrebbe quindi essere molto inferiore alla superficie complessivamente trasformata.
È il motivo per cui un business plan costruito soltanto su ADR e occupancy rischierebbe di essere profondamente fuorviante.
Il confronto che decide tutto: Hotel Value vs Residential Value
Qui si arriva alla vera questione d'investimento.
Villa La Leopolda è una trophy residence.
E una trophy residence può avere un valore immobiliare talmente elevato da rendere economicamente irrazionale la trasformazione alberghiera.
Bisognerebbe quindi confrontare almeno tre valori:
1. Valore come residenza privata
Quanto potrebbe valere l'asset mantenendo massima privacy e scarsità?
2. Valore come hotel stabilizzato
Quanto vale il NOI/GOP generato da una struttura hospitality una volta raggiunta la maturità operativa?
3. Valore residuale dopo il CAPEX
Quanto capitale deve essere investito per arrivare a quel cash flow?
Il confronto dovrebbe essere effettuato attraverso:
Residential Value
versus
Hotel Enterprise Value – CAPEX – Cost of Capital – Development Risk.
È qui che molti progetti trophy smettono di funzionare.
Un hotel può produrre un cash flow eccezionale e continuare a essere la destinazione economicamente peggiore dell'immobile.
Tre possibili strategie
Scenario 1 — Private Estate
Conservazione integrale della destinazione residenziale.
Massima tutela della scarsità.
Potenzialmente il maggiore valore immobiliare.
Cash flow operativo quasi nullo.
Scenario 2 — Ultra-Luxury Hotel
15-30 key.
ADR eccezionale.
Rilevante componente ancillary.
Necessità di importante CAPEX e complessa autorizzazione.
Possibile creazione di un hospitality asset unico al mondo.
Scenario 3 — Private Hospitality Estate
È probabilmente lo scenario concettualmente più interessante.
Non un hotel aperto alla normale distribuzione.
Non una semplice villa.
Ma una proprietà utilizzabile da una clientela ultra-high-net-worth attraverso:
-
exclusive buy-out;
-
soggiorni prolungati;
-
servizi alberghieri;
-
wellness;
-
chef privato;
-
concierge;
-
eventi controllati;
-
accesso estremamente selettivo.
Pochissimi clienti.
Revenue elevatissimo per soggiorno.
Massima tutela della privacy.
Se normativamente realizzabile, potrebbe rappresentare il miglior equilibrio tra residential value e hospitality cash flow.
Quale operatore potrebbe gestire un prodotto così?
La scelta dell'operatore sarebbe parte integrante della valutazione finanziaria.
Non basterebbe un normale marchio luxury.
Occorrerebbe un brand capace di distribuire un prodotto verso una clientela UHNW globale e, contemporaneamente, rispettare il carattere privato della proprietà.
Il confronto industriale sarebbe quindi con operatori specializzati nella fascia più alta dell'hospitality mondiale.
Non significa che tali gruppi abbiano manifestato interesse verso La Leopolda.
Significa che quel livello di brand positioning rappresenterebbe il benchmark necessario per sostenere ADR e revenue per guest compatibili con il capitale investito.
Il brand potrebbe creare valore immobiliare
Su un hotel convenzionale il management contract viene spesso valutato principalmente attraverso fee e performance.
Su una trophy property può accadere qualcosa di diverso.
Un brand globale realmente coerente potrebbe:
-
aumentare pricing power;
-
accelerare la distribuzione;
-
ridurre il ramp-up;
-
ampliare la clientela UHNW;
-
aumentare il valore prospettico dell'asset.
In questo caso il management contract non sarebbe semplicemente un costo operativo.
Potrebbe essere una componente della creazione di valore immobiliare.
Il nodo decisivo: remunerare il capitale
Per InvestimentiAlberghieri.it il caso Villa La Leopolda porta a una conclusione precisa.
Non basta dimostrare che l'immobile possa ospitare camere.
Non basta dimostrare che esista una clientela.
Non basta neppure immaginare ADR da €3.000 o €5.000.
Occorre dimostrare che:
GOP stabilizzato
meno
management fee
meno
FF&E reserve
meno
CAPEX ricorrente
possa produrre un rendimento adeguato rispetto a:
valore immobiliare + CAPEX iniziale + costo del capitale + rischio urbanistico + rischio di sviluppo.
Questa è la vera soglia dell'investimento.
Villa La Leopolda non è oggi un progetto alberghiero
Va ribadito.
Non risultano dalle fonti pubbliche analizzate annunci relativi a una conversione alberghiera della proprietà.
Non risultano accordi pubblici con operatori.
Non risulta un progetto hospitality annunciato.
Non risulta una vendita pubblicamente proposta con questa finalità.
Questa analisi riguarda quindi la potenziale highest and best use di uno degli immobili più straordinari della Costa Azzurra.
Ed è proprio questo il punto.
Le operazioni alberghiere più interessanti non iniziano necessariamente quando un hotel viene messo sul mercato.
A volte iniziano quando qualcuno osserva un immobile che hotel non è ancora e si domanda:
questa proprietà produce oggi il massimo valore possibile?
Conclusioni: le pochissime camere potrebbero valere più delle molte camere
Villa La Leopolda rappresenta un caso quasi perfetto per comprendere l'economia dell'ultra-luxury hospitality.
Quasi otto ettari.
Una localizzazione difficilmente replicabile.
Una notorietà internazionale enorme.
Patrimonio.
Privacy.
Scarsità.
Il progetto alberghiero teoricamente più interessante non dovrebbe quindi cercare di moltiplicare le camere.
Dovrebbe fare l'opposto:
moltiplicare il valore di ogni singolo soggiorno.
Il possibile modello sarebbe una struttura con pochissime key, enormi superfici per ospite, servizi estremamente personalizzati, wellness, food experience, privacy e possibilità di exclusive buy-out.
Ma il vero interrogativo rimarrebbe finanziario.
Il punto non è capire se Villa La Leopolda possa ospitare camere. È capire se il cash flow alberghiero possa remunerare contemporaneamente il valore immobiliare, il CAPEX, la tutela patrimoniale, il rischio urbanistico e il costo del capitale.
Se la risposta fosse positiva, la Riviera potrebbe avere il potenziale per uno degli hospitality assets più esclusivi al mondo.
Se fosse negativa, la conclusione sarebbe altrettanto importante:
Villa La Leopolda potrebbe semplicemente valere di più continuando a non essere un hotel.
Ed è esattamente questo tipo di confronto che distingue una suggestione immobiliare da una vera analisi di investimento alberghiero.
Investimenti Alberghieri
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Roberto Necci
