Quattro immobili in vendita, ma non quattro opportunità alberghiere

Banca d’Italia ha pubblicato il 24 aprile 2026 quattro avvisi di vendita con prezzo a base d’asta relativi ad altrettante ex filiali dismesse:

  • Alessandria, Piazza della Libertà 18/19;

  • Lucca, Via Civitali 191;

  • Nuoro, Viale Europa 1;

  • Oristano, Via Donizetti 1.

Il termine per la presentazione delle manifestazioni di interesse è fissato all’8 settembre 2026 ed è indicato come improrogabile.

La notizia potrebbe essere letta superficialmente come l’arrivo sul mercato di quattro immobili potenzialmente convertibili in strutture ricettive. Sarebbe una conclusione sbagliata.

Il mercato alberghiero italiano sta certamente guardando con crescente attenzione alle dismissioni di banche, enti pubblici, fondazioni e soggetti istituzionali. Ma la disponibilità di un immobile, anche quando centrale, prestigioso o acquistabile a un valore apparentemente interessante, non determina automaticamente la fattibilità di una conversione alberghiera.

Un’operazione ricettiva esiste soltanto quando risultano compatibili almeno cinque elementi:

  1. domanda alberghiera della destinazione;

  2. prezzo di acquisto;

  3. costo reale della trasformazione;

  4. numero di camere ottenibili;

  5. ricavi e margini prospettici.

Applicando questi criteri alle quattro ex filiali, la conclusione è netta: Lucca è l’unico asset che, sulla base delle informazioni pubblicamente disponibili, merita oggi un approfondimento ricettivo strutturato.

Gli altri tre immobili possono avere un valore immobiliare, residenziale, direzionale o pubblico. Ma non per questo rappresentano investimenti alberghieri sostenibili.

Non è un’asta giudiziaria: il progetto può contare quanto il prezzo

La procedura avviata da Banca d’Italia non è un’asta giudiziaria e non deve essere interpretata come una semplice competizione al rialzo.

Il processo è articolato in due fasi necessarie e in una terza fase eventuale:

  • presentazione della manifestazione di interesse;

  • valutazione dei soggetti e ammissione alla fase successiva;

  • eventuale invito a formulare un’offerta irrevocabile di acquisto.

Banca d’Italia specifica inoltre di non avvalersi di intermediari per l’attività di dismissione. L’acquirente selezionato dovrà versare un acconto pari al 20% del prezzo.

C’è però un elemento che molti potenziali investitori rischiano di sottovalutare.

La selezione non appare fondata esclusivamente sul prezzo. Negli avvisi viene attribuita rilevanza anche alla qualità dell’interlocutore e alla capacità del progetto di contribuire allo sviluppo del territorio.

Questo significa che una manifestazione di interesse accompagnata da:

  • uno studio di fattibilità;

  • un progetto di rigenerazione urbana;

  • un business plan;

  • un operatore alberghiero identificato;

  • una strategia occupazionale;

  • una valutazione dell’impatto economico locale;

può risultare significativamente più credibile di una manifestazione puramente finanziaria.

Nelle attività di advisory transazionale alberghiera, questo passaggio è decisivo: la documentazione non deve limitarsi a dimostrare la disponibilità del capitale, ma deve rendere credibile l’intera catena di creazione del valore.

I quattro asset

Città Indirizzo Superficie commerciale indicativa Classe energetica
Alessandria Piazza della Libertà 18/19 circa 853 mq D
Lucca Via Civitali 191 circa 2.819 mq G
Nuoro Viale Europa 1 circa 2.687 mq G
Oristano Via Donizetti 1 circa 2.007 mq E

I dati di superficie riportati negli annunci sintetici e quelli contenuti negli avvisi integrali possono presentare differenze.

Su Lucca, ad esempio, tra alcuni dati pubblicitari e la documentazione ufficiale emerge uno scostamento superiore a 300 mq.

Per questo motivo, ogni valutazione deve essere effettuata esclusivamente sulla documentazione integrale, sulle planimetrie, sulla situazione catastale, sulla consistenza urbanistica e sullo stato effettivo dell’immobile.

L’unico prezzo circolato pubblicamente con chiarezza è quello relativo a Lucca: 2,8 milioni di euro.

Lucca: l’unico asset con una tesi ricettiva difendibile

L’ex filiale di Lucca si sviluppa su tre piani fuori terra, oltre a un piano interrato, per una superficie commerciale indicativa di circa 2.819 mq.

Secondo la documentazione disponibile, circa 686 mq risultano a destinazione residenziale, mentre la restante parte è censita come istituto di credito.

L’ingresso principale è situato in Via Civitali 191. Sono inoltre presenti accessi secondari da Borgo Giannotti e accessi carrabili da entrambe le strade.

Con un prezzo base di 2,8 milioni di euro, il valore di ingresso si colloca intorno ai 990 euro al metro quadrato.

Il dato è interessante. Ma da solo non basta.

Perché l’immobile merita un’istruttoria

Il fabbricato è libero sui quattro lati ed è circondato da un’area esterna con verde e parcheggi organizzati.

Queste caratteristiche hanno un valore economico diretto.

Un edificio libero sui quattro lati può facilitare:

  • l’illuminazione naturale delle camere;

  • la progettazione delle vie di esodo;

  • la compartimentazione antincendio;

  • la realizzazione dei cavedi impiantistici;

  • la distribuzione verticale;

  • la separazione tra flussi degli ospiti, personale e fornitori.

Il parcheggio costituisce inoltre un vantaggio competitivo importante per una struttura situata fuori dal centro storico.

Molte conversioni alberghiere falliscono già nella fase preliminare perché l’edificio consente teoricamente di inserire le camere, ma non permette di organizzare correttamente impianti, percorsi, sicurezza, logistica e spazi di servizio.

A Lucca questa criticità potrebbe essere più gestibile rispetto a un fabbricato inserito in una cortina urbana compatta.

Il limite: la posizione fuori dalle Mura

L’immobile si trova nell’area di Borgo Giannotti, a nord della cerchia muraria.

La posizione non è marginale, ma non può essere assimilata al centro storico intra-muros.

Questo produce un differenziale rilevante in termini di:

  • ADR;

  • percezione della destinazione;

  • capacità di attrarre clientela leisure internazionale;

  • dipendenza dall’automobile;

  • potenziale di vendita del prodotto.

L’errore sarebbe progettare un boutique hotel immaginando di ottenere automaticamente le tariffe del centro storico.

La localizzazione suggerisce piuttosto un prodotto:

  • upper-midscale;

  • lifestyle accessibile;

  • extended stay;

  • aparthotel;

  • serviced apartment.

L’ipotesi aparthotel appare particolarmente interessante perché potrebbe assorbire meglio la stagionalità della domanda e valorizzare la porzione già destinata a residenza, senza presupporre che ogni metro quadrato debba essere trasformato in una camera alberghiera tradizionale.

La definizione del concept dovrà comunque essere preceduta da un’analisi della domanda, del competitive set e dei flussi di clientela. È il punto in cui la valutazione immobiliare deve incontrare la strategia di posizionamento, distribuzione e revenue.

Quante camere si possono realizzare

Sulla base della superficie complessiva, una prima ipotesi potrebbe collocare il progetto tra 55 e 70 unità, a seconda del format scelto e dell’incidenza degli spazi non vendibili.

Il dato non deve essere ottenuto dividendo banalmente la superficie per la dimensione media di una camera.

Occorre considerare:

  • corridoi;

  • scale;

  • ascensori;

  • locali tecnici;

  • depositi;

  • housekeeping;

  • spazi per il personale;

  • reception;

  • aree comuni;

  • eventuale ristorazione;

  • parcheggi;

  • superfici non trasformabili;

  • strutture blindate e caveau.

La superficie efficiente destinabile alle unità ricettive potrebbe quindi essere sensibilmente inferiore alla superficie commerciale complessiva.

Un dimensionamento realistico dovrà emergere da un test fit architettonico, non da una semplice proporzione matematica.

Il vero costo dell’operazione

La classe energetica G e la precedente destinazione bancaria fanno pensare non a una semplice ristrutturazione, ma a una trasformazione profonda.

Una prima stima prudenziale del costo di conversione può collocarsi tra 1.500 e 2.200 euro al metro quadrato, senza escludere valori superiori nel caso in cui emergano criticità strutturali, impiantistiche o urbanistiche.

Applicando l’intervallo a 2.819 mq, il solo costo dei lavori potrebbe oscillare indicativamente tra:

  • 4,2 milioni di euro nello scenario inferiore;

  • 6,2 milioni di euro nello scenario superiore.

A questi importi vanno aggiunti:

  • prezzo di acquisto: 2,8 milioni;

  • imposte e costi notarili;

  • progettazione e direzione lavori;

  • consulenze tecniche;

  • oneri urbanistici;

  • costi finanziari;

  • contingency;

  • arredi e attrezzature;

  • sistemi informatici;

  • pre-opening;

  • capitale circolante iniziale.

Il costo complessivo realistico dell’operazione potrebbe quindi collocarsi in un intervallo compreso approssimativamente tra 8 e 11 milioni di euro, con la necessità di predisporre scenari più conservativi qualora emergano interventi strutturali rilevanti.

Su un progetto da 60–70 unità, l’investimento all-in potrebbe collocarsi indicativamente tra 120.000 e 170.000 euro per chiave.

Questi sono i numeri che devono essere portati davanti a un comitato investimenti. Non quelli derivanti dal solo prezzo di acquisto.

Quale performance serve per sostenere l’investimento

Per rendere difendibile un investimento di questa dimensione, il progetto deve dimostrare di poter generare un RevPAR coerente con:

  • il costo per camera;

  • la struttura finanziaria;

  • il canone eventualmente sostenibile;

  • il GOP atteso;

  • il rendimento richiesto dal capitale.

Una prima soglia di attenzione può essere individuata in un RevPAR medio annuo superiore a 80–90 euro, ma il dato deve essere verificato attraverso un business plan mensilizzato.

Non è sufficiente utilizzare l’ADR dei mesi di maggiore domanda.

Occorre analizzare:

  • occupazione annuale;

  • stagionalità;

  • domanda nei giorni feriali;

  • eventi;

  • clientela corporate;

  • mercato dei gruppi;

  • domanda internazionale;

  • permanenza media;

  • costi distributivi;

  • incidenza delle OTA;

  • margine operativo per camera disponibile.

Un RevPAR nominalmente interessante può non produrre un rendimento sufficiente se viene generato attraverso un mix distributivo troppo costoso o una struttura operativa inefficiente.

Per questo la due diligence alberghiera non può fermarsi alla valutazione immobiliare. Deve integrare mercato, gestione, personale, distribuzione, contratti e sostenibilità finanziaria.

Alessandria: superficie limitata e domanda insufficiente

L’ex filiale di Alessandria comprende, secondo l’avviso:

  • un istituto di credito;

  • tre uffici;

  • cinque appartamenti;

  • quattro locali deposito;

  • un locale dopolavoro;

  • una cabina elettrica.

Gli accessi sono distribuiti tra Piazza della Libertà, Via Dante e Via Pontida. Un’area porticata su Via Dante risulta inoltre gravata da una servitù di passaggio pubblico a favore del Comune.

La presenza di più unità e destinazioni potrebbe consentire un progetto immobiliare misto. Ma la superficie complessiva appare limitata per sostenere una conversione alberghiera con adeguate economie di scala.

Il problema principale non è comunque l’edificio.

È la domanda.

Alessandria non esprime, allo stato, un mercato ricettivo in grado di giustificare facilmente un investimento rilevante di trasformazione, soprattutto in assenza di un format altamente specializzato o di un accordo già strutturato con un utilizzatore.

Una residenza gestita, un progetto misto o una valorizzazione residenziale potrebbero risultare più coerenti.

Nuoro: una buona posizione urbana non crea da sola un mercato alberghiero

L’immobile di Nuoro risale agli anni Sessanta ed è chiuso dal 2009.

Affaccia su Piazza Italia e occupa una posizione centrale all’interno del capoluogo.

La centralità urbana è evidente. Ma la centralità non equivale necessariamente ad attrattività alberghiera.

Nuoro è una destinazione interna della Sardegna e non beneficia automaticamente dei flussi che interessano le località costiere dell’isola.

Un progetto alberghiero dovrebbe dimostrare l’esistenza di una domanda sufficiente durante l’intero anno, proveniente da segmenti quali:

  • corporate;

  • istituzionale;

  • sanitario;

  • eventi;

  • cultura;

  • turismo esperienziale;

  • gruppi organizzati.

Senza questa dimostrazione, il rischio è quello di investire su un edificio importante in un mercato caratterizzato da ADR e occupazione non adeguati al capitale necessario per la trasformazione.

La posizione è buona in città. Ma il punto non è essere centrali rispetto a Nuoro: è capire se Nuoro possa generare i flussi necessari a remunerare un nuovo prodotto alberghiero di quelle dimensioni.

Oristano: il turismo del territorio non coincide con la domanda urbana

Anche Oristano presenta una criticità analoga.

Il territorio possiede attrattori turistici rilevanti, soprattutto nell’area del Sinis e lungo la costa. Ma questi flussi non si traducono automaticamente in domanda alberghiera nel centro urbano.

La distanza tra attrattore turistico e luogo di pernottamento rappresenta una delle variabili più sottovalutate nelle conversioni.

Non basta trovarsi in una provincia turistica. Bisogna dimostrare che il cliente abbia una ragione concreta per dormire in quella specifica area, a quella specifica tariffa e per un numero sufficiente di notti nell’arco dell’anno.

Per Oristano, come per Nuoro, il highest and best use potrebbe quindi essere individuato in funzioni differenti:

  • residenziale;

  • senior living;

  • direzionale;

  • sanitario;

  • student housing;

  • servizi pubblici;

  • progetto misto.

Affermarlo non significa svalutare l’immobile. Significa distinguere la valorizzazione immobiliare dalla fattibilità alberghiera.

È precisamente il tipo di valutazione che deve caratterizzare un advisor specializzato nel comparto hospitality.

I sei rischi tecnici delle ex filiali bancarie

Gli immobili bancari presentano caratteristiche ricorrenti che possono alterare il business plan in modo rilevante.

1. Caveau e strutture blindate

I caveau sono spesso costituiti da strutture in cemento armato con spessori superiori a quelli ordinari.

La demolizione può essere:

  • costosa;

  • lenta;

  • rumorosa;

  • tecnicamente complessa;

  • incompatibile con alcune strutture sovrastanti.

In determinati casi, la soluzione migliore non è demolire il caveau, ma integrarlo nel progetto con una funzione coerente.

2. Adeguamento strutturale e sismico

Il mutamento di destinazione e l’incremento dei carichi o dell’affollamento possono rendere necessarie verifiche strutturali approfondite.

Il costo può diventare rilevante e deve essere determinato attraverso indagini sui materiali, rilievi e modellazioni.

Una stima preliminare non può sostituire una verifica strutturale.

3. Cambio di destinazione d’uso

Il passaggio da direzionale a turistico-ricettivo costituisce un mutamento tra categorie funzionali differenti.

La possibilità concreta, il titolo edilizio necessario, gli standard urbanistici, i parcheggi, gli oneri e le eventuali monetizzazioni devono essere verificati alla luce:

  • della normativa nazionale;

  • della normativa regionale;

  • degli strumenti urbanistici comunali;

  • dei vincoli specifici dell’immobile.

Le semplificazioni normative introdotte negli ultimi anni non eliminano la necessità di una due diligence urbanistica puntuale.

4. Tutela storico-artistica

Deve essere verificata l’eventuale sussistenza di un interesse culturale ai sensi del Codice dei beni culturali.

Un vincolo non impedisce necessariamente la conversione, ma può incidere su:

  • facciate;

  • infissi;

  • distribuzione;

  • strutture;

  • materiali;

  • tempi autorizzativi;

  • costi.

5. Densità impiantistica

Un edificio bancario presenta un fabbisogno di acqua calda sanitaria, bagni, climatizzazione e ventilazione molto inferiore rispetto a un hotel.

Gli impianti esistenti, anche quando funzionanti, raramente sono semplicemente adattabili.

Nella maggior parte dei casi devono essere riprogettati e sostituiti.

6. Prevenzione incendi

Le attività ricettive con oltre 25 posti letto rientrano nell’attività 66 dell’Allegato I al DPR 151/2011.

Compartimentazioni, resistenza al fuoco, vie di esodo, impianti, accessibilità dei mezzi di soccorso e gestione della sicurezza devono essere affrontati già nella fase di studio preliminare.

Scoprire l’incompatibilità del layout dopo l’acquisto significa distruggere valore.

Le dismissioni istituzionali stanno creando una nuova pipeline immobiliare

Le quattro ex filiali non rappresentano un episodio isolato.

Banca d’Italia ha interessato con precedenti procedure anche immobili situati, tra le altre città, a Novara, Asti, Enna, Imperia, Varese e Caltanissetta, oltre a operazioni di scala e natura differente come quella relativa al Salone Margherita di Via Due Macelli a Roma.

A questo flusso si aggiungono le dismissioni di:

  • Agenzia del Demanio;

  • INAIL;

  • enti previdenziali;

  • amministrazioni pubbliche;

  • fondazioni bancarie;

  • grandi gruppi societari.

Per gli investitori alberghieri si tratta di una pipeline potenzialmente interessante, perché molti di questi immobili presentano:

  • posizioni centrali;

  • strutture solide;

  • superfici rilevanti;

  • valore architettonico;

  • visibilità urbana;

  • limitata disponibilità sul mercato.

Ma l’origine istituzionale dell’immobile non garantisce la sostenibilità della conversione.

Al contrario, la complessità tecnica, urbanistica e impiantistica può essere superiore a quella di un normale edificio direzionale.

Gli asset non arrivano sul mercato con l’etichetta “hotel”. Arrivano come uffici, banche, caserme, sedi pubbliche o immobili dismessi.

Il valore viene creato dalla capacità di capire:

  • quali edifici possono diventare alberghi;

  • quale format è realmente sostenibile;

  • quanto capitale occorre;

  • quale operatore può gestirli;

  • quale contratto consente di proteggere l’investimento;

  • quale rendimento può essere realisticamente generato.

Questo è il lavoro di screening e analisi sviluppato da InvestimentiAlberghieri.it, che può essere successivamente integrato con la strutturazione dell’investimento di Investhotel Capital Partners, con le competenze operative di Necci Hotels e con il coordinamento multidisciplinare di Hotel Management Group.

Il progetto vale soltanto se regge anche nella gestione

Una conversione non termina con la conclusione dei lavori.

Il progetto deve essere costruito tenendo conto del modello operativo futuro:

  • organico;

  • produttività;

  • outsourcing;

  • costi energetici;

  • manutenzione;

  • housekeeping;

  • ristorazione;

  • distribuzione;

  • sistemi informatici;

  • reputazione;

  • controllo di gestione.

Anche la qualità del management è una componente del valore.

Per questo la selezione delle figure apicali, eventualmente supportata da Vertex Executive Search, e la formazione del personale attraverso Roberto Necci Academy non devono essere rinviate alle settimane precedenti l’apertura.

Devono essere inserite nel piano industriale.

Conclusione: Lucca merita un dossier, non un entusiasmo preventivo

Delle quattro ex filiali messe in vendita, Lucca è l’unica che presenta oggi una tesi ricettiva preliminarmente sostenibile.

Non perché sia certamente un buon investimento.

Ma perché è l’unico asset per il quale appaiono contemporaneamente verificabili:

  • una destinazione con domanda turistica;

  • una superficie compatibile;

  • un prezzo di ingresso interessante;

  • un possibile dimensionamento alberghiero;

  • un’area esterna utile;

  • una configurazione edilizia potenzialmente trasformabile.

La posizione fuori dalle Mura impedisce però di immaginare un generico boutique hotel di lusso.

Il progetto dovrà essere costruito attorno a un format preciso, probabilmente upper-midscale, extended stay o aparthotel, con parcheggio e servizi coerenti con una clientela diversa da quella tipica del centro storico.

L’investimento complessivo potrebbe superare gli 8 milioni di euro e avvicinarsi o oltrepassare gli 11 milioni negli scenari più complessi.

Prima di presentare una manifestazione di interesse occorrono quindi:

  • verifica urbanistica;

  • rilievo tecnico;

  • test fit;

  • analisi strutturale;

  • stima CAPEX;

  • studio della domanda;

  • competitive set;

  • business plan;

  • strategia gestionale;

  • individuazione dell’operatore.

Le altre tre ex filiali possono rappresentare opportunità immobiliari. Ma, sulla base delle informazioni oggi disponibili, non devono essere forzate dentro una tesi alberghiera che i fondamentali non sostengono.

Un advisor non crea entusiasmo attorno a ogni immobile.

Seleziona quelli che possono produrre valore e scarta quelli che rischiano di distruggerlo.

Stai valutando una conversione alberghiera?

Hotel Management Group affianca investitori, family office, fondi e proprietà immobiliari nella valutazione e nella strutturazione di operazioni ricettive complesse.

L’intervento può comprendere:

  • due diligence tecnico-economica;

  • analisi della domanda;

  • studio di fattibilità;

  • test fit e dimensionamento;

  • business plan;

  • valutazione del CAPEX;

  • selezione dell’operatore;

  • definizione del modello gestionale;

  • negoziazione di lease, management agreement o franchising;

  • controllo dell’investimento e dei risultati.

Prima di acquistare un immobile da convertire in hotel, occorre sapere se il mercato sarà realmente in grado di remunerare il capitale investito.

Per richiedere una valutazione riservata:

r.necci@robertonecci.it

Fonti: avvisi di vendita pubblicati da Banca d’Italia nella sezione dedicata alla dismissione degli immobili, 24 aprile 2026; documentazione e stampa locale disponibile alla data di pubblicazione. Superfici, consistenze, destinazioni, condizioni urbanistiche e valori devono essere verificati esclusivamente sulla documentazione ufficiale e mediante specifica due diligence. Il presente articolo ha finalità informativa e di analisi di mercato e non costituisce sollecitazione all’investimento.

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