Acquistare un albergo chiuso, dormiente, sottoperformante o inserito in una procedura concorsuale non significa semplicemente comprare un immobile a sconto.

Significa assumere contemporaneamente almeno sette rischi:

  • rischio immobiliare;

  • rischio urbanistico e autorizzativo;

  • rischio di completamento del CAPEX;

  • rischio temporale;

  • rischio operativo alberghiero;

  • rischio finanziario;

  • rischio di rifinanziamento o di exit.

È questa sovrapposizione a rendere numerosi hotel potenzialmente interessanti ma difficilmente finanziabili attraverso un normale mutuo ipotecario.

Una banca tradizionale tende a finanziare un debitore dotato di adeguato merito creditizio, garantito da un immobile con valore verificabile e sostenuto da flussi di cassa già esistenti. Un albergo chiuso da anni, al contrario, non possiede un EBITDA corrente, non genera un DSCR misurabile e richiede investimenti prima di poter tornare a produrre ricavi.

La cartolarizzazione immobiliare disciplinata dall’art. 7.2 della Legge 130/1999 può offrire, per determinate operazioni, un’architettura alternativa.

Non elimina il rischio.

Permette di:

  • circoscriverlo;

  • misurarlo;

  • distribuirlo tra diverse categorie di capitale;

  • disciplinarlo contrattualmente;

  • monitorarlo attraverso un veicolo e una governance dedicati.

Il punto non è ottenere più leva finanziaria.

Il punto è trasformare un hotel non bancabile in un’operazione comprensibile e valutabile dal mercato dei capitali.

Approfondimento riservato: scarica il Manuale operativo sulla cartolarizzazione ex art. 7.2 applicata agli hotel, con architettura del veicolo, soggetti coinvolti, documentazione, costi, tempistiche, waterfall, covenant e playbook di esecuzione.

1. Che cosa consente realmente l’art. 7.2

L’art. 7.2 della Legge 130/1999 disciplina operazioni realizzate attraverso società veicolo riferite all’acquisizione, gestione e valorizzazione di beni immobili, beni mobili registrati e relativi diritti, nell’ambito previsto dalla Legge 130.

La provvista è raccolta, in tutto o in parte, attraverso l’emissione di titoli di cartolarizzazione.

Per ogni operazione devono essere individuati i beni e i diritti destinati al soddisfacimento degli investitori. Tali beni, le somme che ne derivano e gli ulteriori diritti acquistati nell’ambito dell’operazione costituiscono un patrimonio separato:

  • dal patrimonio generale della società veicolo;

  • dai patrimoni relativi alle altre operazioni;

  • dalle pretese dei creditori estranei alla specifica cartolarizzazione, nei limiti previsti dalla disciplina applicabile.

La segregazione patrimoniale non garantisce il rendimento e non rende l’investimento privo di rischio. Consente però di delimitare il perimetro economico sul quale si fonda l’operazione.

In termini operativi, devono essere identificati:

  • l’hotel o il diritto immobiliare acquistato;

  • il prezzo;

  • il programma di valorizzazione;

  • il CAPEX;

  • le fonti finanziarie;

  • i costi di strutturazione;

  • i flussi destinati al servizio dei titoli;

  • le priorità di pagamento;

  • gli eventi di default;

  • le garanzie;

  • la strategia di rimborso ed exit.

L’art. 7.2 non è quindi un “mutuo alternativo”.

È un’architettura di separazione patrimoniale e organizzazione del capitale.

2. L’origination viene prima della finanza

Ogni operazione nasce prima del coinvolgimento degli investitori.

Nasce dall’individuazione di un asset nel quale il valore potenziale a regime sia superiore al costo complessivo necessario per:

  1. acquistarlo;

  2. liberarlo da eventuali criticità;

  3. regolarizzarlo;

  4. riqualificarlo;

  5. arredarlo;

  6. riaprirlo;

  7. portarlo a stabilizzazione.

L’origination alberghiera non consiste nella semplice segnalazione di un immobile. Significa formulare e verificare una vera investment thesis.

Le situazioni potenzialmente coerenti comprendono:

  • hotel chiusi o inattivi;

  • alberghi in liquidazione giudiziale;

  • immobili provenienti da fondi in dismissione;

  • asset con esposizioni UTP o NPL;

  • strutture operative ma incapaci di sostenere il debito esistente;

  • immobili da convertire in destinazione ricettiva;

  • hotel obsoleti da riposizionare integralmente;

  • asset con proprietà frammentata;

  • alberghi con governance bloccata;

  • strutture acquistabili sotto il costo di sostituzione;

  • aziende alberghiere nelle quali il problema finanziario è più grave del problema industriale.

Attraverso Investimenti Alberghieri viene esaminata continuativamente un’enorme quantità di asset, procedure, dismissioni, riconversioni, aste, liquidazioni e special situations presenti sul mercato italiano.

Questo osservatorio costituisce una vera infrastruttura di deal sourcing:

  • intercetta le opportunità;

  • archivia prezzi e caratteristiche;

  • confronta valori per camera e per metro quadrato;

  • segue l’evoluzione delle procedure;

  • individua criticità ricorrenti;

  • anticipa il momento nel quale l’asset diventa effettivamente contendibile;

  • genera contatti con proprietà, investitori, operatori e professionisti.

L’asset individuato, tuttavia, non è ancora un’operazione.

Tra la notizia e l’investimento esiste tutto il lavoro di underwriting.

3. Il deal file: cosa serve prima di contattare il capitale

Presentarsi a un investitore con una fotografia dell’hotel e un prezzo richiesto significa presentare un’opportunità incompleta.

Prima di avviare il funding process occorrono almeno cinque elementi.

3.1 Controllo dell’asset

Lo sponsor deve dimostrare di avere un accesso qualificato all’operazione attraverso:

  • esclusiva;

  • opzione;

  • preliminare condizionato;

  • lettera d’intenti;

  • mandato;

  • diritto di partecipazione a una procedura;

  • interlocuzione formalizzata con proprietà, banca, servicer o organi concorsuali.

Un asset liberamente disponibile per chiunque non rappresenta ancora un vantaggio competitivo.

3.2 Valore immobiliare preliminare

Serve una valutazione che distingua:

  • valore as is;

  • valore a lavori completati;

  • valore dell’hotel stabilizzato;

  • valore in ipotesi di vendita forzata;

  • valore di eventuali usi alternativi consentiti.

3.3 Business plan alberghiero

Il piano deve tradurre il mercato in ricavi e i ricavi in flussi disponibili per la struttura finanziaria:

Camere→Occupazione→ADR→RevPAR→Ricavi→GOP→EBITDA→Canone

3.4 CAPEX attendibile

Non basta una stima parametrica per camera.

Servono almeno:

  • analisi tecnica preliminare;

  • computo metrico di massima;

  • cronoprogramma;

  • contingency;

  • distinzione tra lavori immobiliari, impianti, FF&E e OS&E;

  • verifica delle spese professionali e autorizzative.

3.5 Operatore identificato

Un finanziatore difficilmente sottoscrive il rischio di riapertura di un hotel senza sapere:

  • chi lo gestirà;

  • con quale contratto;

  • con quale track record;

  • con quale capitale;

  • con quale struttura organizzativa;

  • con quale sistema commerciale e distributivo.

Questi cinque elementi costituiscono il deal file. Solo dopo la loro predisposizione l’operazione può essere presentata professionalmente al capitale.

4. Il Total Project Cost

Il fabbisogno non coincide con il prezzo di acquisto.

Il costo complessivo deve comprendere:

TPC=P+CAPEX+FF&E+Costi tecnici+Imposte+Oneri finanziari+Working Capital+Riserve

dove:

  • P è il prezzo dell’asset;

  • CAPEX comprende opere edili e impiantistiche;

  • FF&E comprende arredi e attrezzature;

  • i costi tecnici comprendono progettazione, autorizzazioni, direzione lavori e consulenze;

  • gli oneri finanziari includono interessi, commissioni e costi del veicolo;

  • il working capital copre pre-opening e avviamento;

  • le riserve assorbono imprevisti, ritardi e scostamenti.

Sottostimare il fabbisogno iniziale è uno dei modi più rapidi per compromettere una special situation.

Un hotel completato al 90% non produce il 90% dei flussi. Molto spesso non può aprire affatto.

5. Due diligence integrata: l’immobile non basta

Una cartolarizzazione alberghiera richiede almeno nove flussi di due diligence.

Ambito Contenuto essenziale
Legale Titolarità, gravami, servitù, contenziosi, contratti e diritti di terzi
Urbanistico Conformità, destinazione d’uso, agibilità, condoni e vincoli
Tecnico Strutture, impianti, sismica, prevenzione incendi e CAPEX
Ambientale Amianto, serbatoi, contaminazioni, bonifiche ed energia
Fiscale Imposte sul trasferimento, IVA, IMU e fiscalità PropCo/OpCo
Alberghiero Comp set, posizionamento, ADR, occupazione, GOP e ramp-up
Autorizzativo SCIA, classificazione, licenze e autorizzazioni sanitarie
Giuslavoristico Personale, art. 2112 c.c., contenzioso e ammortizzatori
Procedurale Poteri degli organi concorsuali, autorizzazioni, opposizioni e tempi

Particolare attenzione deve essere dedicata al vincolo alberghiero e alla normativa regionale. Una tesi di investimento fondata su una conversione non consentita può perdere immediatamente gran parte del proprio valore.

6. Perché la separazione PropCo/OpCo è decisiva

La società veicolo non deve essere confusa con la società che esercita l’attività alberghiera.

In una configurazione coerente si distinguono:

PropCo

È il perimetro immobiliare.

Detiene l’hotel, sostiene o finanzia il CAPEX immobiliare, incassa il canone e destina i flussi al servizio dei titoli.

OpCo

È la società operativa.

Gestisce:

  • licenze;

  • personale;

  • ospiti;

  • ricavi;

  • OTA e distribuzione;

  • fornitori;

  • ristorazione;

  • FF&E operativo;

  • sicurezza;

  • responsabilità d’impresa.

La separazione è, nella pratica, una necessità giuridica e operativa derivante dall’oggetto esclusivo del veicolo e dalla natura imprenditoriale dell’attività alberghiera. La configurazione concreta deve essere validata dagli advisor legali e fiscali.

Il rapporto PropCo/OpCo può essere disciplinato attraverso:

  • locazione immobiliare;

  • affitto d’azienda o di ramo d’azienda;

  • hotel management agreement;

  • contratto ibrido;

  • altre strutture compatibili con il caso concreto.

La scelta incide su personale, licenze, fiscalità, responsabilità, prelazione, avviamento, sostituibilità dell’operatore ed exit.

7. Il canone è la cerniera dell’intera operazione

Il canone non deve essere calcolato applicando un rendimento teorico al valore immobiliare.

Deve essere costruito partendo dalla capacità economica dell’hotel:

Ricavi−Costi operativi−Remunerazione operatore−Riserve=Capacitaˋ di canone

Il canone influenza simultaneamente:

  • sostenibilità dell’OpCo;

  • debt service della PropCo;

  • DSCR;

  • valore dell’immobile;

  • rifinanziabilità;

  • prezzo di uscita.

Un canone sovrastimato può aumentare il valore teorico della PropCo ma indebolisce il soggetto dal quale dipende la produzione dei flussi.

Per questa ragione Hotel Management Group interviene sulla costruzione del business plan, sul conto economico USALI, sul posizionamento, sulla sostenibilità del canone, sulla selezione dell’operatore e sul monitoraggio della performance.

La consulenza gestionale alberghiera non è un servizio accessorio.

È una componente del merito creditizio dell’operazione.

8. Caso finanziario completo: hotel chiuso da riposizionare

Immaginiamo un albergo dormiente di 120 camere.

Impieghi

Impiego Importo
Acquisizione €10,0 milioni
CAPEX immobiliare €3,2 milioni
FF&E e OS&E €1,3 milioni
Costi tecnici, legali e fiscali €0,8 milioni
Interessi e costi finanziari €0,7 milioni
Pre-opening e working capital €0,6 milioni
Contingency €0,4 milioni
Total Project Cost €17,0 milioni

Fonti

Fonte Importo Incidenza
Titoli senior €8,5 milioni 50%
Titoli mezzanine €3,0 milioni 18%
Titoli junior/sponsor €3,0 milioni 18%
Equity e risorse OpCo €2,5 milioni 14%
Totale €17,0 milioni 100%

La distinzione tra note subordinate, capitale dello sponsor e risorse dell’OpCo deve essere definita dagli advisor: si tratta di strumenti economicamente collegati ma giuridicamente differenti.

Business plan a stabilizzazione

Indicatore Ipotesi
Camere disponibili 43.800
Occupazione 72%
ADR €165
RevPAR €118,80
Ricavi camere €5,20 milioni
Altri ricavi €1,55 milioni
Ricavi complessivi €6,75 milioni
GOP margin 37%
GOP €2,50 milioni
Canone sostenibile €1,40 milioni
EBITDA residuo OpCo €0,55 milioni

Metriche indicative della tranche senior

Ipotizzando un costo complessivo senior dell’8%:

Debt Service Senior=8,5×8%=0,68 milioniDSCR=CanoneDebt Service=1,400,68=2,06x

Se il valore stabilizzato fosse pari a €22 milioni:

LTV stabilizzato=8,522=38,6%

Sul Total Project Cost:

LTC senior=8,517=50%

Questi numeri non rappresentano condizioni di mercato garantite. Mostrano la logica attraverso cui il rischio viene distribuito.

9. Stress test: cosa succede se il piano non viene rispettato

Un caso base non è sufficiente. Servono almeno tre scenari.

Scenario Occupazione ADR GOP Canone sostenibile DSCR senior
Base 72% €165 €2,50 mln €1,40 mln 2,06x
Downside 65% €155 €1,90 mln €1,05 mln 1,54x
Severe downside 58% €145 €1,35 mln €0,70 mln 1,03x

Lo scenario severe downside mostra che la copertura può ridursi quasi all’unità.

È qui che diventano rilevanti:

  • riserva interessi;

  • subordinazione;

  • cash sweep;

  • blocco delle distribuzioni;

  • equity cure;

  • possibilità di sostituzione dell’operatore;

  • piano di vendita anticipata;

  • garanzie di completamento.

La tranche junior non è semplicemente capitale più costoso. È il primo livello di assorbimento economico delle perdite e dimostra l’allineamento dello sponsor.

10. Waterfall: come vengono distribuiti i flussi

La waterfall stabilisce l’ordine di utilizzo del denaro.

Una configurazione esemplificativa può prevedere:

  1. imposte e costi indispensabili;

  2. spese del veicolo e del patrimonio separato;

  3. assicurazioni e costi immobiliari;

  4. ricostituzione delle riserve obbligatorie;

  5. interessi senior;

  6. rimborso del capitale senior;

  7. interessi e capitale mezzanine;

  8. rimborso delle note junior;

  9. distribuzione dell’eventuale residuo.

Durante il cantiere, i drawdown possono essere subordinati a:

  • avanzamento lavori certificato;

  • controllo del project monitor;

  • rispetto del budget;

  • assenza di default;

  • disponibilità delle autorizzazioni;

  • copertura dei cost overrun;

  • immissione preventiva dell’equity concordata.

La waterfall rende effettive le priorità economiche attribuite alle diverse categorie di capitale.

11. Garanzie e covenant

Il pacchetto può comprendere:

  • ipoteca sull’immobile;

  • pegno sulle quote dell’OpCo;

  • pegno sui conti;

  • vincolo sui crediti derivanti dal canone;

  • vincolo sugli indennizzi assicurativi;

  • cessione dei principali contratti di progetto;

  • step-in rights;

  • completion guarantee;

  • cost overrun guarantee;

  • equity commitment;

  • limitazioni al nuovo indebitamento;

  • cash sweep;

  • restrizioni alle distribuzioni;

  • milestone di cantiere;

  • test LTV, LTC, ICR e DSCR;

  • obblighi di reporting;

  • diritto di sostituire l’operatore in determinate circostanze.

La completion guarantee merita particolare attenzione: prima dell’apertura il rischio principale non è il RevPAR. È la possibilità che l’hotel non venga completato nei tempi e con le risorse disponibili.

12. Governance post-closing

La struttura deve stabilire chi può decidere cosa.

Decisione Competenza indicativa
Gestione ordinaria dell’hotel OpCo/operatore
Gestione del patrimonio immobiliare Asset manager incaricato
Varianti CAPEX entro soglia Sponsor e project monitor
Cost overrun oltre soglia Consenso senior e nuova equity
Nuovo indebitamento Consenso degli investitori interessati
Modifica del canone Reserved matter
Sostituzione dell’operatore Procedura prevista nei finance documents
Vendita dell’asset Regole di exit e maggioranze dei noteholder
Rifinanziamento Consenso secondo intercreditor agreement
Distribuzioni allo sponsor Subordinate al rispetto dei covenant

Gli strumenti di governance possono comprendere:

  • information rights;

  • observer rights;

  • reserved matters;

  • maggioranze differenziate;

  • veto su operazioni straordinarie;

  • obblighi di reporting;

  • cash control;

  • diritti di step-in;

  • sostituzione dell’asset manager o dell’operatore.

L’obiettivo non deve essere immobilizzare la gestione. Deve impedire che decisioni capaci di modificare il profilo di rischio vengano assunte senza il consenso del capitale esposto.

13. Condizioni sospensive al closing

Un term sheet non equivale a un closing.

Tra i due momenti devono essere soddisfatte condizioni come:

  • due diligence soddisfacente;

  • conferma della titolarità;

  • conformità urbanistica o piano di regolarizzazione;

  • assenza di nuovi gravami;

  • rilascio delle autorizzazioni necessarie;

  • sottoscrizione dei contratti PropCo/OpCo;

  • nomina dell’operatore;

  • sottoscrizione delle note;

  • versamento dell’equity;

  • perfezionamento delle garanzie;

  • apertura dei conti;

  • approvazione del CAPEX;

  • copertura assicurativa;

  • assenza di material adverse change;

  • validità delle delibere societarie;

  • acquisizione di legal e tax opinions.

Le principali cause di mancato closing sono:

  • prezzo non coerente con il Total Project Cost;

  • CAPEX superiore alle attese;

  • irregolarità urbanistiche non risolvibili;

  • mancata copertura del mezzanine;

  • insufficiente equity dello sponsor;

  • operatore non ritenuto adeguato;

  • regime fiscale più oneroso del previsto;

  • tempi della procedura incompatibili con quelli degli investitori;

  • garanzie insufficienti;

  • exit non credibile.

14. Cronoprogramma realistico

Fase Periodo indicativo
Origination e controllo dell’asset Settimane -8/0
Screening e deal file Settimane 1-3
Validazione legale e fiscale Settimane 2-4
Arranger e struttura preliminare Settimane 3-6
Senior, mezzanine e junior Settimane 5-10
Due diligence integrata Settimane 5-12
Term sheet e documentazione Settimane 9-16
Closing Settimane 14-20
Cantiere e pre-opening Mesi 5-24
Ramp-up Mesi 24-36
Stabilizzazione Mesi 36-48
Rifinanziamento o exit Mesi 36-72

I tempi variano sensibilmente in presenza di procedure giudiziali, autorizzazioni pubbliche, immobili vincolati o trasformazioni urbanistiche.

15. L’exit deve essere progettata prima dell’acquisto

Le principali strategie sono:

Rifinanziamento

Dopo il completamento e la stabilizzazione, l’hotel può diventare finanziabile attraverso un normale debito ipotecario. La nuova provvista rimborsa le note.

Vendita dell’immobile

La PropCo vende l’asset stabilizzato a un investitore core o core-plus.

Vendita congiunta di PropCo e OpCo

Un fondo o un operatore acquista contemporaneamente immobile e attività.

Vendita della sola gestione

La proprietà conserva l’asset e trasferisce il business o il contratto operativo.

Detenzione di lungo periodo

Gli investitori mantengono l’hotel stabilizzato, rifinanziando o prorogando la struttura secondo termini coerenti.

L’exit value deve essere sottoposto a sensitivity rispetto a:

  • EBITDA;

  • canone;

  • cap rate;

  • costo del capitale;

  • tempi di stabilizzazione;

  • costi di vendita;

  • fiscalità;

  • CAPEX futuro.

16. Quando l’art. 7.2 non conviene

Lo strumento non è sempre la soluzione migliore.

Può risultare inefficiente quando:

  • l’hotel è già bancabile;

  • il fabbisogno è troppo contenuto;

  • il costo della struttura assorbe il rendimento;

  • non esiste sufficiente junior capital;

  • l’exit è incerta;

  • il CAPEX non è quantificabile;

  • la destinazione urbanistica è instabile;

  • manca un operatore qualificato;

  • il prezzo richiesto non lascia margine di sicurezza;

  • la proprietà pretende tempi incompatibili con la strutturazione.

Per operazioni di dimensione ridotta, strumenti come mutuo, finanziamento soci, private debt bilaterale, leasing, sale and leaseback o joint venture possono essere più semplici.

La soglia economica non è determinata esclusivamente dal prezzo dell’hotel. Dipende dal rapporto tra complessità, costi fissi della struttura, dimensione della provvista e margine di creazione di valore.

17. Il ruolo dell’ecosistema riconducibile a Roberto Necci

La disponibilità dello strumento giuridico non rappresenta, da sola, un vantaggio competitivo.

Il vantaggio nasce dalla capacità di coordinare competenze che normalmente operano separatamente.

L’ecosistema riconducibile a Roberto Necci può svolgere una funzione di hospitality investment integrator:

  • Investimenti Alberghieri monitora e analizza una vastissima quantità di asset, procedure, dismissioni e situazioni speciali;

  • RobertoNecci.it concentra metodo, analisi, valutazione, governance e competenze alberghiere;

  • Investhotel Capital Partners interviene nella costruzione delle operazioni di acquisizione, trasformazione, turnaround, valorizzazione ed exit;

  • Hotel Management Group verifica business plan, modello operativo, canone, OpCo, operatore e sostenibilità gestionale.

La funzione di coordinamento può comprendere:

  1. origination;

  2. screening dell’asset;

  3. investment memorandum;

  4. analisi di mercato;

  5. business plan;

  6. concept e posizionamento;

  7. stima di CAPEX e working capital;

  8. selezione dell’operatore;

  9. costruzione PropCo/OpCo;

  10. definizione del capital stack;

  11. coordinamento degli advisor;

  12. interlocuzione con arranger e investitori;

  13. supervisione della due diligence;

  14. governance dell’esecuzione;

  15. asset management alberghiero;

  16. preparazione del rifinanziamento o dell’exit.

Il capitale non viene organizzato presentando genericamente un hotel al mercato.

Viene organizzato quando l’operazione dimostra di avere:

  • controllo dell’asset;

  • prezzo sostenibile;

  • due diligence preliminare;

  • CAPEX attendibile;

  • sponsor credibile;

  • operatore qualificato;

  • governance;

  • garanzie;

  • fonti finanziarie coerenti;

  • strategia di rimborso.

Le attività eventualmente riservate di collocamento, distribuzione di strumenti finanziari, concessione di finanziamenti o prestazione di servizi d’investimento devono essere svolte dai soggetti autorizzati richiesti dalla normativa applicabile.

Il coordinamento industriale e alberghiero non sostituisce tali attività: prepara l’operazione affinché possa essere valutata e strutturata professionalmente con gli intermediari competenti.

18. Come vengono contattati gli investitori

Il processo deve proteggere riservatezza, qualità dell’informazione e credibilità dello sponsor.

Teaser anonimo

Contiene:

  • localizzazione;

  • dimensione;

  • numero di camere;

  • stato dell’hotel;

  • Total Project Cost;

  • struttura finanziaria preliminare;

  • rendimento e durata indicativi;

  • strategia di exit;

  • ruolo richiesto all’interlocutore.

NDA e qualificazione

Prima di condividere dati sensibili vengono verificati:

  • identità;

  • disponibilità finanziaria;

  • track record;

  • ticket;

  • profilo di rischio;

  • tempi decisionali;

  • eventuali conflitti.

Information memorandum

Dopo l’NDA vengono condivisi:

  • descrizione dell’asset;

  • business plan;

  • due diligence disponibile;

  • fonti e impieghi;

  • capital stack;

  • sensitivities;

  • garanzie;

  • governance;

  • exit;

  • risk factors.

Data room e management presentation

Gli investitori incontrano sponsor, advisor e operatore e avviano la due diligence.

Term sheet

Il documento definisce:

  • importo;

  • durata;

  • rendimento;

  • commissioni;

  • garanzie;

  • covenant;

  • condizioni sospensive;

  • governance;

  • esclusiva;

  • eventi di default;

  • condizioni dell’exit.

19. Come sottoporre o partecipare a un’operazione

Possono sottoporre asset:

  • proprietari;

  • banche;

  • servicer;

  • fondi;

  • curatori e liquidatori;

  • enti pubblici;

  • operatori;

  • advisor;

  • investitori;

  • family office;

  • sviluppatori.

Sono particolarmente rilevanti:

  • hotel chiusi;

  • strutture in procedura;

  • posizioni UTP;

  • asset da riconvertire;

  • alberghi con CAPEX rilevante;

  • portafogli in dismissione;

  • operazioni non finanziabili con credito ordinario.

Per una prima analisi sono utili:

  • ubicazione;

  • numero di camere;

  • superficie;

  • dati catastali;

  • stato manutentivo;

  • periodo di chiusura;

  • situazione proprietaria;

  • procedura eventualmente esistente;

  • ultimi dati gestionali;

  • prezzo atteso;

  • vincoli noti;

  • CAPEX già stimato.

Gli investitori possono indicare:

  • ticket minimo e massimo;

  • tranche di interesse;

  • rendimento target;

  • durata;

  • geografie;

  • tipologie di asset;

  • tempi decisionali;

  • requisiti di governance;

  • eventuale interesse per l’OpCo.

Conclusione: non si finanzia un immobile, si finanzia la capacità di trasformarlo

La cartolarizzazione ex art. 7.2 non rende automaticamente acquistabile qualsiasi hotel distressed.

Un immobile senza mercato, un CAPEX sottostimato, un operatore inadeguato o un’exit irrealistica restano problemi anche nella struttura finanziaria più sofisticata.

Lo strumento diventa efficace quando permette di collegare:

Asset→CAPEX→Apertura→Ricavi→GOP→Canone→Debt Service→Exit

La consulenza gestionale alberghiera diventa quindi una componente fondamentale dell’origination e dell’underwriting.

È ciò che consente di stabilire se un progetto immobiliare possa trasformarsi in un’attività capace di produrre cassa.

Ed è il punto nel quale l’ecosistema riconducibile a Roberto Necci può assumere una funzione centrale: individuare le opportunità, verificarne la sostenibilità, coordinare le competenze e contribuire a organizzare una provvista coerente con il rischio.

Il capitale, da solo, non trasforma un hotel chiuso in un investimento.

Occorrono struttura legale, disciplina finanziaria, competenza gestionale, capacità di esecuzione e una regia unitaria.

Manuale operativo completo: 

Cartolarizzazione-7.2-Hotel-Manuale-Operativo.pdf

Contatti riservati

Per sottoporre un hotel dormiente, una posizione distressed, un asset in procedura, un progetto di riconversione o una possibile operazione di investimento:

Roberto Necci
E-mail: r.necci@robertonecci.it

L’analisi preliminare è finalizzata a verificare sostenibilità alberghiera, configurazione PropCo/OpCo, fabbisogno finanziario, principali criticità ed eventuale percorso di strutturazione.

Il presente articolo ha finalità esclusivamente informative e metodologiche. Non costituisce sollecitazione all’investimento, offerta di strumenti finanziari o consulenza legale, fiscale, finanziaria o d’investimento. Ogni operazione deve essere verificata caso per caso con advisor specialistici e, per le attività riservate, attraverso intermediari autorizzati.


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