Claridge’s, Maybourne e il lodo da 800 milioni: il caso che ogni investitore alberghiero dovrebbe studiare prima di comprare un hotel

Un lodo da centinaia di milioni, tre hotel simbolo di Londra e una domanda decisiva: chi incassa il valore creato?

Un lodo arbitrale riportato dalla stampa finanziaria tra 700 e 800 milioni di sterline, tre icone dell’hôtellerie mondiale — Claridge’s, The Connaught e The Berkeley — e una controversia che ruota intorno a una domanda essenziale per qualsiasi investitore alberghiero: come si misura il valore creato dopo l’acquisto, la ristrutturazione e il riposizionamento di un hotel?

Il caso tra l’imprenditore irlandese Paddy McKillen e la proprietà qatariota di Maybourne Hotel Group non è una semplice lite tra ex soci. È un dossier tecnico di finanza alberghiera, governance, capex, arbitrato, valutazione patrimoniale e contrattualistica post-closing.

La vicenda mostra cosa può accadere quando un hotel non è più solo un immobile, ma diventa una piattaforma di valore composta da proprietà immobiliare, brand, gestione operativa, reputazione internazionale, investimenti di trasformazione, debito, management company, contratti di consulenza, diritti economici differiti e clausole di earn-out.

Il punto centrale è questo: quando un hotel aumenta enormemente di valore, il contratto deve spiegare in modo chirurgico chi partecipa a quell’aumento, su quale base, con quali deduzioni e secondo quale metodologia di valutazione.

Nel caso Maybourne-McKillen, secondo le informazioni pubblicamente disponibili, McKillen avrebbe sostenuto di avere diritto a una quota dell’incremento di valore degli hotel londinesi dopo la cessione del gruppo alla proprietà qatariota nel 2015. La stampa ha indicato una pretesa superiore a 1 miliardo di sterline e un esito arbitrale favorevole a McKillen nell’ordine di 700-800 milioni.

Per il mercato italiano, dove famiglie proprietarie, fondi, investitori esteri, operatori luxury e gruppi alberghieri stanno moltiplicando le operazioni su asset hotel, questo caso è una lezione concreta: il valore alberghiero non va solo creato. Va progettato, misurato, documentato e contrattualizzato.

I numeri chiave del caso Maybourne-McKillen

Questi numeri non raccontano soltanto una lite. Raccontano una struttura economica: un venditore che resta coinvolto nella valorizzazione, un acquirente con capitale sovrano, hotel iconici ad alta intensità di capex e un contratto che deve trasformare l’aumento di valore in una formula di pagamento.

Le 10 lezioni tecniche del caso per chi investe in hotel

Prima di entrare nella cronologia, il caso può essere sintetizzato in dieci lezioni operative.

1. L’earn-out alberghiero deve essere una formula tecnica, non una promessa commerciale.
Se il compenso futuro dipende dall’aumento di valore dell’hotel, il contratto deve stabilire data iniziale, data finale, perimetro, metodologia, advisor, trattamento del debito, trattamento del capex e meccanismi di contestazione.

2. Il capex è una leva di valore, ma anche una possibile deduzione.
Nei luxury hotel i lavori aumentano il valore dell’asset, ma possono anche ridurre la base su cui calcolare il payout.

3. Il perimetro degli asset deve essere blindato.
Se il gruppo si espande da Londra a Beverly Hills o alla Riviera, bisogna stabilire se il diritto economico riguarda solo gli asset originari o anche i nuovi sviluppi.

4. Il venditore che resta nella gestione deve avere diritti informativi chiari.
Accesso ai documenti, dati finanziari, capex report, budget, contratti e valutazioni devono essere regolati prima della rottura.

5. La governance post-closing è parte della struttura economica dell’operazione.
Non basta vendere quote e mantenere un ruolo operativo. Bisogna definire poteri, durata, revoca, cause di esclusione e impatto sul compenso.

6. Le intese orali sono fragili nei contenziosi internazionali.
Il caso Hume Street dimostra che una pretesa fondata su accordi non formalizzati può cadere rapidamente se non è chiaro chi ha contrattato con chi, quando e per quale corrispettivo.

7. La valuation deve distinguere valore lordo, valore netto e valore capex-adjusted.
In un hotel asset-heavy, la differenza tra Gross Asset Value, Net Asset Value e uplift netto può valere centinaia di milioni.

8. L’arbitrato tutela la riservatezza, ma riduce la trasparenza del mercato.
Nel caso Maybourne, il testo del lodo principale non risulta pubblico. Per gli operatori esterni, ciò limita la possibilità di ricostruire con precisione la ratio decidendi.

9. La rottura reputazionale può generare contenziosi satellite.
Revoca degli accessi, lettere, accuse, esclusione dai cantieri e comunicazioni interne possono diventare materiale per azioni di defamation, conspiracy o altre pretese.

10. Nei trophy asset, la lite non riguarda solo il prezzo: riguarda il controllo della narrativa sul valore.
Chi ha creato il valore? Il capitale? Il brand? Il mercato? Il promotore? Il management? Il capex? La risposta deve essere scritta prima nel contratto.

La struttura del caso: Coroin, Maybourne, McKillen e la proprietà qatariota

Per comprendere il dossier bisogna distinguere tre livelli.

Il primo è Coroin Limited, veicolo storico collegato agli hotel londinesi della ex Savoy Group. Coroin è al centro della prima fase del contenzioso, quella relativa alla governance, ai diritti societari e alla battaglia di controllo.

Il secondo è Maybourne Hotel Group, oggi marchio e piattaforma alberghiera di lusso. Il gruppo è associato a hotel come Claridge’s, The Connaught, The Berkeley, The Emory, The Maybourne Beverly Hills e The Maybourne Riviera.

Il terzo è il rapporto economico post-2015 tra Paddy McKillen e la proprietà qatariota, riconducibile agli interessi di Sheikh Hamad Bin Khalifa Al Thani e Sheikh Hamad bin Jassim bin Jaber Al Thani, indicati nelle fonti pubbliche e giudiziarie come figure centrali della struttura proprietaria.

McKillen era stato azionista storico e protagonista della vicenda Maybourne. Nella prima fase difende la propria posizione contro l’avanzata degli interessi dei Barclay. Nella seconda fase, dopo l’ingresso qatariota, il conflitto si sposta dal controllo societario alla ripartizione economica della plusvalenza.

Il passaggio è fondamentale. La prima guerra è una guerra per il controllo. La seconda è una guerra per il valore.

I soggetti chiave del dossier

Cronologia tecnica degli eventi

Questa cronologia mostra un punto essenziale: la lite non nasce all’improvviso. È il risultato di una sequenza lunga, in cui controllo societario, valorizzazione, governance, capex e rapporti personali si sovrappongono progressivamente.

Prima fase: la battaglia societaria su Coroin e la sconfitta di McKillen

Tra il 2011 e il 2013 McKillen combatte una lunga battaglia giudiziaria in Inghilterra intorno a Coroin. Le questioni riguardano diritti di pre-emption, rapporti tra soci, doveri degli amministratori, assegnazione del debito e unfair prejudice.

La litigation ruota intorno all’idea che determinati passaggi societari e finanziari avrebbero alterato gli equilibri originari e consentito agli interessi dei Barclay di avanzare nel controllo del gruppo. McKillen sostiene di essere stato pregiudicato. I giudici inglesi, però, adottano una lettura rigorosa dei documenti contrattuali e delle regole societarie.

Il caso principale è Patrick McKillen v Misland (Cyprus) Investments Ltd & others [2012] EWHC 2343 (Ch). Nel 2012 la High Court respinge le pretese di McKillen. Nel 2013 la Court of Appeal conferma l’impostazione, respingendo l’appello.

Da un punto di vista tecnico, questa fase insegna che nei veicoli societari alberghieri il diritto di prelazione, la good faith, i director duties e l’unfair prejudice non possono essere invocati in modo generico. Devono poggiare su clausole precise, comportamenti imputabili, danni dimostrabili e nessi causali robusti.

Per gli investitori alberghieri italiani, questo passaggio è molto rilevante. Molte operazioni su hotel si basano su società veicolo, soci finanziari, soci industriali, finanziamenti bancari, pegni, garanzie, opzioni, patti parasociali e diritti di uscita. Se le clausole non sono coerenti tra loro, il contenzioso può diventare inevitabile.

Seconda fase: il deal con Constellation e la nascita del diritto economico differito

Nel 2015 la fase Barclay si chiude con l’ingresso degli interessi qatarioti attraverso il veicolo Constellation Hotels. Secondo le ricostruzioni pubbliche, l’operazione porta la nuova proprietà a rilevare il controllo del gruppo e McKillen a uscire dalla posizione di azionista, mantenendo però un rapporto economico legato alla futura valorizzazione degli hotel.

Qui nasce il cuore del successivo arbitrato.

L’accordo avrebbe riconosciuto a McKillen un diritto collegato all’incremento di valore degli hotel londinesi. La percentuale indicata dalle fonti pubbliche è pari al 36% dell’uplift, cioè dell’aumento di valore, al netto dei costi di ristrutturazione.

Questa formula, se confermata nei termini riportati, è tecnicamente molto sensibile. Non basta infatti dire “36% dell’aumento di valore”. Bisogna stabilire:

• aumento di valore rispetto a quale base iniziale;

• valore misurato da quale esperto;

• data di misurazione finale;

• asset inclusi;

• costi deducibili;

• lavori capitalizzati;

• debito incluso o escluso;

• eventuali finanziamenti infragruppo;

• impatto di nuovi hotel e nuovi sviluppi;

• effetti della cessazione anticipata del rapporto.

Il caso dimostra che una percentuale apparentemente semplice può contenere decine di variabili economiche.

Il nodo tecnico: come si calcola l’uplift di un hotel trophy asset?

In un investimento alberghiero complesso, l’uplift non è mai un numero neutro. Può essere calcolato in modi diversi.

Nel caso Maybourne, il conflitto nasce probabilmente dall’intersezione tra queste logiche. Claridge’s e gli altri hotel non sono asset standard. Il loro valore non dipende solo da una formula EBITDA x multiplo. Dipende da rarità, reputazione, lusso, potere tariffario, posizionamento e capitale investito.

Per questo, negli hotel iconici, la valuation deve essere costruita con un framework molto più raffinato di quello usato per un albergo ordinario.

Capex: investimento trasformativo o costo deducibile?

Il capex è il punto più delicato dell’intero dossier.

Nei luxury hotel il capex crea valore perché consente di:

• aumentare l’ADR;

• riposizionare il prodotto;

• attrarre clientela internazionale;

• ampliare suite e spazi premium;

• migliorare F&B, spa e servizi;

• rafforzare il brand;

• estendere la vita economica dell’asset;

• sostenere nuovi standard di lusso;

• migliorare la percezione del mercato.

Ma il capex è anche un costo. Se un contratto prevede che il payout sia calcolato sull’aumento di valore “al netto dei costi di ristrutturazione”, ogni sterlina di capex diventa potenzialmente una deduzione dalla base di calcolo.

Qui nasce la tensione: per McKillen, il capex può essere visto come la prova del lavoro di trasformazione e quindi della creazione di valore. Per la proprietà, lo stesso capex può essere visto come capitale investito che deve essere sottratto prima di riconoscere l’uplift netto.

In termini pratici, la controversia può dipendere da domande estremamente tecniche:

• quali lavori sono capex e quali sono manutenzione ordinaria?

• quali costi sono direttamente imputabili agli hotel inclusi nel perimetro?

• i costi di sviluppo del brand sono deducibili?

• gli interessi finanziari sui lavori sono deducibili?

• i costi infragruppo devono entrare nel calcolo?

• il capex deve essere considerato al costo storico o capitalizzato nel valore finale?

• i lavori non ancora completati alla data di valutazione come vengono trattati?

• il valore creato da un progetto non ancora stabilizzato va riconosciuto subito o rinviato?

Queste domande non sono teoriche. In un portafoglio di hotel di lusso, possono spostare centinaia di milioni.

Asset perimeter: solo Londra o anche Beverly Hills e Riviera?

Un altro nodo tecnico è il perimetro oggettivo dell’accordo.

Il gruppo Maybourne oggi è più ampio rispetto al solo trio londinese. Include, tra gli altri, The Emory, The Maybourne Beverly Hills e The Maybourne Riviera. Tuttavia, secondo le informazioni pubbliche, nel contenzioso sarebbe emersa una contestazione sull’inclusione o esclusione di Beverly Hills e Riviera dal perimetro dell’accordo con McKillen.

Questo è un tema molto importante nelle operazioni alberghiere.

Quando un investitore compra un portafoglio e poi usa il brand per aprire nuovi hotel, il valore generato dalle nuove aperture appartiene al nuovo proprietario o rientra nella base di calcolo di chi aveva contribuito al rilancio del marchio originario?

La risposta non può essere lasciata all’interpretazione successiva. Deve essere scritta.

In un contratto di earn-out alberghiero il perimetro dovrebbe distinguere almeno:

• hotel già esistenti;

• hotel in sviluppo;

• hotel acquisiti successivamente;

• hotel gestiti ma non posseduti;

• brand value;

• management company;

• diritti immobiliari;

• veicoli societari;

• contratti di gestione;

• partecipazioni indirette;

• asset fuori giurisdizione.

Il caso Maybourne insegna che, se il brand cresce, il perimetro economico diventa una delle aree più pericolose del contratto.

Governance post-closing: quando il venditore resta nel gruppo

Dopo il 2015, McKillen non è semplicemente un ex azionista. Secondo le ricostruzioni disponibili, rimane coinvolto nella gestione, nello sviluppo e nella valorizzazione del gruppo. Questo crea una figura ibrida: non più proprietario pieno, ma ancora soggetto economicamente interessato alla crescita del valore.

È una situazione frequente anche nel mercato italiano. Il proprietario vende l’hotel o apre il capitale a un fondo, ma rimane:

• come amministratore;

• come consulente;

• come asset manager;

• come project manager;

• come garante della continuità operativa;

• come soggetto con earn-out;

• come promotore del progetto di valorizzazione.

Questa struttura può funzionare molto bene se il rapporto resta fiduciario. Ma se il rapporto si rompe, diventa instabile.

Nel caso Maybourne, un passaggio decisivo è la cessazione degli incarichi di McKillen e Liam Cunningham dal board di Maybourne Hotels Limited con effetto dal 1 aprile 2022. Pochi giorni dopo, il 13 aprile 2022, lettere inviate a collaboratori vicini a McKillen revocano diritti di accesso a siti del gruppo. Da qui nascono controversie satellite, anche in Irlanda, con questioni di defamation, conspiracy, giurisdizione e forum.

Questo dimostra che l’uscita operativa da un gruppo alberghiero non è mai solo un tema di governance. Può incidere su:

• accesso ai documenti;

• controllo dei cantieri;

• capacità di verificare i costi;

• reputazione personale;

• relazioni con team e fornitori;

• posizione negoziale sull’earn-out;

• prova documentale in un futuro arbitrato.

Per prevenire questi rischi, gli accordi post-closing dovrebbero disciplinare espressamente cosa accade se il venditore-manager viene rimosso prima della data finale di valutazione.

Il procedimento arbitrale: cosa sappiamo e cosa non sappiamo

Il nucleo economico della lite è stato descritto come un arbitrato a Londra, riferito come LCIA arbitration. Tuttavia, il testo del lodo non risulta pubblicamente disponibile. Non risultano pubblici, secondo le informazioni consultabili, il numero di procedimento, la data esatta del lodo, l’identità completa del collegio arbitrale e il testo integrale della clausola del 2015.

Questo è un punto importante per la qualità dell’analisi.

Si può affermare che la stampa ha riportato un lodo a favore di McKillen nell’ordine di 700-800 milioni di sterline. Si può affermare che la pretesa pubblicamente riferita superava 1 miliardo di sterline. Si può affermare che il cuore della disputa era il diritto di McKillen a partecipare all’aumento di valore degli hotel londinesi.

Non si può invece trattare il contenuto del lodo come se fosse pubblico in ogni suo dettaglio.

Per gli investitori, questa opacità è una lezione ulteriore. L’arbitrato garantisce riservatezza, ma riduce la trasparenza del mercato. Quando una controversia riguarda trophy asset, debito, capex e payout potenzialmente miliardari, la riservatezza protegge le parti ma limita l’apprendimento degli operatori esterni.

Hume Street v Al-Thani: perché le pretese informali possono fallire

Un procedimento satellite particolarmente utile dal punto di vista tecnico è Hume Street Management Consultants Ltd v Al-Thani & Ors [2025] EWHC 404 (TCC).

Hume Street, società collegata a McKillen, aveva promosso una pretesa da circa 3,6 milioni di sterline per presunti servizi di project management relativi a Forbes House. La domanda era fondata, secondo la ricostruzione giudiziale, su accordo orale, condotte concludenti e/o unjust enrichment.

La Technology and Construction Court inglese ha però ritenuto la pretesa non sufficientemente coerente e ha annullato il service out. Il punto tecnico è cruciale: non era chiaro in modo adeguato chi avesse contrattato con chi, quando, per quale corrispettivo e con quale base giuridica. In particolare, emergeva la distinzione problematica tra McKillen persona fisica e Hume Street come società.

Per il settore alberghiero questo è un insegnamento enorme.

Molte operazioni hotel sono dominate da relazioni personali. L’imprenditore “segue il progetto”, “coordina i lavori”, “parla con gli architetti”, “gestisce il brand”, “cura i rapporti con la proprietà”, “si occupa dello sviluppo”. Ma in giudizio queste frasi non bastano.

Bisogna sapere:

• chi è il contraente;

• quale società presta il servizio;

• chi ha approvato l’incarico;

• quale fee è dovuta;

• quali attività sono incluse;

• quale foro decide le controversie;

• quale legge regola il contratto;

• quali documenti provano il mandato;

• quali fatture sono state emesse;

• quali deliverable sono stati prodotti.

Il caso Hume Street non cancella il nucleo arbitrale principale, che sembra fondato su accordi più strutturati. Ma dimostra che le pretese accessorie costruite su rapporti informali possono essere molto vulnerabili.

Delany v Maybourne: la rottura operativa diventa rischio reputazionale

Un ulteriore procedimento satellite è Delany v SEDH & Ors / Delany v Maybourne Hotels Ltd & Ors [2026] IEHC 243, davanti alla High Court irlandese.

La vicenda nasce dalle lettere del 13 aprile 2022 con cui vengono revocati accessi a soggetti vicini al gruppo McKillen. Ronnie Delany, collaboratore collegato a McKillen e Hume Street, agisce in relazione a presunte condotte diffamatorie e conspiracy.

Il procedimento non decide il merito economico del lodo Maybourne. Ma è importante perché mostra come la separazione tra proprietà e precedente management possa produrre controversie reputazionali e giurisdizionali.

Nel caso irlandese emergono questioni tecniche come:

• service out;

• forum non conveniens;

• publication in Ireland;

• collegamento tra Francia, Regno Unito e Irlanda;

• ruolo delle società operative;

• comunicazioni interne e loro possibile effetto diffamatorio.

Per chi gestisce hotel, cantieri e team internazionali, questo passaggio è molto concreto. Quando si rompe un rapporto con un ex socio o manager, ogni comunicazione deve essere gestita con estrema cautela. Una lettera di revoca accessi può diventare una prova. Una comunicazione ai team può essere letta come danno reputazionale. Una frase mal formulata può generare un nuovo fronte di contenzioso.

La matrice dei rischi per un investitore alberghiero

Maybourne come piattaforma di valore: brand, luxury, pricing power e debito

Al di là della lite, Maybourne rappresenta un esempio di piattaforma alberghiera luxury ad altissima intensità di capitale.

Claridge’s, The Connaught e The Berkeley non sono alberghi ordinari. Sono asset rari, con una combinazione difficilmente replicabile di storia, location, clientela, reputazione e pricing power. La crescita di valore di questi hotel dipende da variabili immobiliari, ma anche da elementi industriali e intangibili.

Il valore può essere sostenuto da:

• aumento delle tariffe medie;

• maggiore incidenza di suite e camere premium;

• F&B di alta gamma;

• spa e servizi ancillari;

• eventi;

• reputazione internazionale;

• domanda luxury post-pandemia;

• scarsità di asset comparabili;

• appeal verso capitali sovrani e family office;

• possibilità di estensione del brand su altri mercati.

Ma questa crescita richiede capitale. E il capitale genera debito, garanzie, rifinanziamenti, interessi infragruppo e pressioni sui flussi.

Per questo, quando si valuta un gruppo alberghiero luxury, non basta guardare al fatturato. Bisogna leggere insieme:

• conto economico operativo;

• struttura patrimoniale;

• indebitamento;

• capex storico e futuro;

• valore immobiliare;

• valore del brand;

• contratti di gestione;

• società operative;

• flussi infragruppo;

• covenant e garanzie.

Il caso Maybourne mostra perfettamente questa complessità. Un asset può crescere moltissimo di valore e, allo stesso tempo, avere costi, lavori e strutture finanziarie tali da rendere controversa la distribuzione di quella crescita.

Perché il caso è rilevante per le operazioni alberghiere in Italia

Il mercato italiano non ha molti Claridge’s, ma ha moltissimi asset con caratteristiche simili su scala diversa: hotel storici, immobili iconici, alberghi familiari sottocapitalizzati, asset da riposizionare, strutture in location turistiche uniche, palazzi da convertire, trophy hotel nelle città d’arte, resort da rilanciare e portafogli da istituzionalizzare.

In questi casi le domande sono le stesse:

• quanto vale oggi l’hotel?

• quanto vale dopo il capex?

• chi finanzia i lavori?

• chi gestisce il progetto?

• chi cattura l’aumento di valore?

• il venditore resta coinvolto?

• esiste un earn-out?

• il valore è immobiliare o gestionale?

• il brand appartiene alla proprietà o all’operatore?

• cosa succede se il rapporto si rompe?

Molte operazioni italiane rischiano di sottovalutare questi aspetti. Si ragiona sul prezzo, ma non abbastanza sul metodo di calcolo del valore futuro. Si negozia la vendita, ma non abbastanza la governance post-closing. Si prevede un compenso successivo, ma non abbastanza il trattamento del capex. Si parla di valorizzazione, ma non si costruisce un vero valuation protocol.

Il caso Maybourne-McKillen dimostra che proprio questi dettagli, se trascurati, possono trasformarsi in contenziosi enormi.

Come dovrebbe essere scritto un earn-out alberghiero ben strutturato

Un earn-out o payout differito in una transazione hotel dovrebbe contenere almeno dieci blocchi tecnici.

Senza questi blocchi, l’earn-out rischia di essere una bomba a orologeria.

Dalla due diligence alla gestione del rischio: cosa controllare prima di investire

Un investitore alberghiero che entra in un’operazione complessa dovrebbe fare una due diligence non solo immobiliare e finanziaria, ma anche contrattuale e contenziosa.

Le aree da verificare sono almeno queste:

• catena societaria;

• beneficial ownership;

• patti parasociali;

• diritti di prelazione;

• pegni e garanzie;

• debito senior e infragruppo;

• contratti di management;

• contratti di lease o affitto d’azienda;

• capex plan;

• permessi edilizi;

• stato lavori;

• contratti con advisor e project manager;

• contenziosi pendenti;

• arbitrati confidenziali;

• diritti di earn-out;

• diritti di informazione di ex soci o venditori;

• clausole di cambio controllo;

• rapporti con brand e operatori;

• rischi reputazionali.

Il caso Maybourne dimostra che il vero rischio può non essere visibile nel conto economico corrente. Può essere nascosto in un accordo del passato, in una clausola di valorizzazione, in un diritto economico differito o in una relazione personale non formalizzata.

La morale finanziaria: il valore alberghiero è una costruzione contrattuale

La grande lezione del caso Maybourne-McKillen è che il valore di un hotel non è solo una grandezza di mercato. È anche una costruzione contrattuale.

Due parti possono guardare lo stesso hotel e vedere due valori diversi.

La proprietà può dire: abbiamo investito capitale, sostenuto capex, assunto rischio, finanziato lavori e sviluppato il brand.

Il promotore o ex socio può dire: senza la mia visione, la mia gestione e il mio lavoro di valorizzazione, quell’incremento non sarebbe mai esistito.

Entrambe le posizioni possono contenere una parte di verità. Ma il mercato non può affidarsi alla memoria delle parti. Deve affidarsi ai contratti, ai numeri, ai report, alle perizie e alle procedure.

Negli investimenti alberghieri, il valore non va soltanto creato. Va reso misurabile.

Checklist finale per proprietari e investitori

Prima di firmare un’operazione alberghiera con earn-out, payout differito o valorizzazione futura, bisogna rispondere ad almeno dodici domande:

1. Qual è il valore iniziale dell’hotel e chi lo certifica?

2. Quale metodo verrà usato per calcolare il valore finale?

3. Il valore sarà lordo, netto o capex-adjusted?

4. Quali costi saranno deducibili?

5. Quali asset rientrano nel perimetro?

6. I nuovi hotel o sviluppi futuri sono inclusi o esclusi?

7. Il venditore resterà nella governance?

8. Cosa accade se viene rimosso prima della scadenza?

9. Quali diritti informativi avrà?

10. Chi decide in caso di disaccordo tecnico?

11. Il lodo o la decisione sarà facilmente eseguibile?

12. Il contratto distingue chiaramente tra persona fisica, società di consulenza, veicolo proprietario e management company?

Se anche una sola di queste risposte è vaga, il rischio è già entrato nell’operazione.

Approfondimenti per proprietari, investitori e operatori alberghieri

Chi vuole approfondire i temi collegati a valutazione alberghiera, gestione, KPI, contratti, revenue management, acquisto e vendita di hotel può consultare le guide alberghiere di Roberto Necci su www.robertonecci.it.

Altri dossier, analisi di mercato e approfondimenti sugli investimenti hotel sono disponibili nel blog di Investimenti Alberghieri.

Ulteriori aggiornamenti su operazioni, investitori e mercato alberghiero sono pubblicati anche nel blog di InvestHotel.

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• revisione di contratti e scenari operativi;

• strategia di posizionamento;

• governance dell’operazione;

• sviluppo del piano industriale.

L’obiettivo è trasformare l’hotel in un investimento leggibile, misurabile e sostenibile, riducendo i rischi che spesso emergono solo dopo il closing.

Per approfondire: www.hotelmanagementgroup.it

Roberto Necci - r.necci@robertonecci.it

Il presente articolo ha finalità informativa e di analisi economico-alberghiera. Non costituisce consulenza legale, finanziaria o fiscale.