Nel 2025 le attività hospitality, leisure ed entertainment di Emaar hanno generato 4,2 miliardi di dirham di ricavi, circa 1,1 miliardi di dollari, con una crescita del 12% rispetto all’anno precedente.

Gli hotel del gruppo negli Emirati Arabi Uniti hanno raggiunto un’occupazione media dell’82%, mentre durante l’esercizio sono state aggiunte tre nuove strutture per oltre 750 camere. 

Questi risultati sono rilevanti, ma raccontano soltanto una parte del modello Emaar.

Il vero vantaggio competitivo di Emaar Hospitality Group non consiste semplicemente nel gestire alberghi di lusso.

Consiste nella capacità di utilizzare hotel, serviced apartments, ristorazione, leisure e branded residences per aumentare il valore di grandi operazioni immobiliari.

Nel sistema Emaar, l’albergo non è un edificio isolato.

È contemporaneamente:

  • un generatore di ricavi ricorrenti;

  • un elemento di attrazione della destinazione;

  • uno strumento di posizionamento internazionale;

  • un acceleratore delle vendite immobiliari;

  • una piattaforma per le branded residences;

  • un presidio commerciale del masterplan;

  • un’infrastruttura capace di aumentare il valore dell’intera area.

Per chi analizza gli investimenti alberghieri, Emaar rappresenta quindi uno dei casi più interessanti di integrazione tra hospitality, real estate e gestione del capitale.

Emaar Hospitality Group in numeri

Alla fine del 2024 Emaar dichiarava un portafoglio hospitality composto da 38 hotel, oltre a più di dodici destinazioni leisure.

Durante il 2025 il gruppo ha aggiunto tre hotel per oltre 750 camere, proseguendo l’espansione della componente alberghiera e dei ricavi ricorrenti. (properties.emaar.com)

Indicatore Risultato
Ricavi complessivi Emaar Properties 2025 AED 49,6 miliardi
Utile ante imposte 2025 AED 25,7 miliardi
Utile netto attribuibile agli azionisti AED 17,6 miliardi
Ricavi hospitality, leisure ed entertainment AED 4,2 miliardi
Crescita annuale del comparto 12%
Occupazione media hotel UAE 82%
Nuovi hotel aggiunti nel 2025 3
Nuove camere aggiunte nel 2025 Oltre 750
Hotel dichiarati a fine 2024 38

Nel complesso, Emaar Properties ha chiuso il 2025 con ricavi per AED 49,557 miliardi, contro AED 35,505 miliardi nel 2024. L’utile netto attribuibile agli azionisti è salito a AED 17,599 miliardi. (emaar.com)

La crescita dell’hospitality deve essere letta all’interno di una struttura molto più ampia, nella quale sviluppo immobiliare, mall, entertainment, leasing commerciale e alberghi concorrono alla generazione di valore.

Che cos’è Emaar Hospitality Group

Emaar Hospitality Group è la divisione alberghiera di Emaar Properties PJSC, uno dei principali sviluppatori immobiliari del Medio Oriente.

Emaar Properties è il gruppo che ha contribuito alla realizzazione di destinazioni e asset diventati simboli internazionali di Dubai, tra cui:

  • Downtown Dubai;

  • Burj Khalifa;

  • Dubai Mall;

  • Dubai Marina;

  • Dubai Hills Estate;

  • Dubai Creek Harbour.

La differenza rispetto a una tradizionale compagnia alberghiera è sostanziale.

Marriott, Hilton e Accor utilizzano principalmente brand, sistemi distributivi, franchising e contratti di gestione per espandersi.

Emaar nasce invece come sviluppatore immobiliare.

L’hospitality viene utilizzata per completare e valorizzare i grandi masterplan del gruppo.

Questo significa che la performance di un hotel Emaar non dovrebbe essere valutata soltanto attraverso:

  • occupazione;

  • ADR;

  • RevPAR;

  • GOP;

  • EBITDA;

  • rendimento immobiliare diretto.

Occorre considerare anche gli effetti prodotti sulle componenti residenziali, commerciali e ricreative del progetto.

Un hotel può aumentare il valore percepito della destinazione, sostenere il prezzo delle abitazioni, generare traffico per ristoranti e retail e rendere più appetibile l’intera operazione agli investitori internazionali.

I brand di Emaar Hospitality Group

La piattaforma alberghiera di Emaar è costruita intorno a marchi capaci di presidiare segmenti diversi.

Il sito ufficiale presenta Address Hotels + Resorts, Vida Hotels & Resorts, Armani Hotels & Resorts, Palace Hotels + Resorts e Al Alamein Hotel, oltre alla componente di serviced e branded apartments. Le strutture sono distribuite, tra gli altri mercati, negli Emirati Arabi Uniti, in Arabia Saudita, Bahrain, Egitto, Turchia e Italia. (Emaar Hospitality Group)

Address Hotels + Resorts

Address rappresenta il principale marchio super-premium del gruppo.

È rivolto alla clientela leisure e business di fascia alta ed è frequentemente utilizzato all’interno dei più importanti sviluppi immobiliari Emaar.

Il marchio unisce:

  • camere e suite;

  • ristorazione;

  • spa e wellness;

  • meeting ed eventi;

  • serviced apartments;

  • branded residences;

  • servizi per proprietari immobiliari.

Address è il brand che esprime più chiaramente la strategia Emaar.

L’hotel diventa il centro reputazionale e operativo di un progetto che può comprendere abitazioni, attività commerciali, ristoranti, leisure e residenze gestite.

Palace Hotels + Resorts

Palace presidia la fascia più alta dell’offerta attraverso un prodotto orientato al lusso, al servizio e alla forte caratterizzazione della destinazione.

Il marchio è particolarmente adatto a:

  • resort;

  • waterfront;

  • grandi masterplan;

  • destinazioni iconiche;

  • sviluppi residenziali di fascia alta.

La funzione del brand non consiste soltanto nell’attrarre clienti alberghieri.

Palace può contribuire a trasferire esclusività e reputazione alle componenti immobiliari collegate.

Vida Hotels & Resorts

Vida è il marchio lifestyle upscale del gruppo.

Si rivolge a una clientela contemporanea, internazionale e attenta a design, tecnologia, socialità e flessibilità degli spazi.

È un prodotto particolarmente adatto a:

  • destinazioni urbane;

  • mixed-use development;

  • business district;

  • waterfront;

  • soggiorni bleisure;

  • residenze servite;

  • clientela corporate e leisure.

Vida consente a Emaar di presidiare una fascia meno formale rispetto ad Address e Palace, mantenendo un posizionamento premium e una forte connessione con il real estate.

Armani Hotels & Resorts

La collaborazione con Giorgio Armani rappresenta uno dei più noti esempi internazionali di integrazione tra moda, design, real estate e ospitalità.

Gli Armani Hotel di Dubai e Milano combinano il posizionamento del marchio Armani con la capacità di sviluppo e gestione di Emaar.

L’Armani Hotel Milano costituisce inoltre il principale collegamento diretto tra la piattaforma Emaar e il mercato alberghiero italiano.

In questo modello, il brand non serve esclusivamente ad aumentare la distribuzione delle camere.

Serve a trasferire:

  • reputazione;

  • esclusività;

  • identità;

  • pricing power;

  • riconoscibilità internazionale;

  • valore immobiliare.

Al Alamein Hotel

Al Alamein Hotel rafforza la presenza del gruppo nel segmento resort e nella costa settentrionale dell’Egitto, uno dei mercati nei quali Emaar ha sviluppato operazioni integrate tra hospitality e real estate.

Rove Hotels

Rove è stato sviluppato come piattaforma midscale e lifestyle in collaborazione con Meraas.

Il marchio intercetta una domanda più attenta al rapporto tra qualità, design, localizzazione e prezzo.

La presenza nel midscale permette di ampliare il bacino di clientela e ridurre la dipendenza esclusiva dai segmenti luxury.

Rove dimostra che l’architettura alberghiera di Emaar non è costruita soltanto intorno all’ultra-lusso, ma anche sulla capacità di inserire prodotti efficienti e accessibili nei distretti urbani in crescita.

Il vero modello Emaar: l’hotel come moltiplicatore immobiliare

L’elemento distintivo di Emaar è l’integrazione verticale.

Il gruppo può intervenire lungo quasi tutta la catena del valore:

  1. individuazione o acquisizione dell’area;

  2. pianificazione del masterplan;

  3. sviluppo immobiliare;

  4. realizzazione delle infrastrutture;

  5. progettazione dell’hotel;

  6. creazione o applicazione del brand;

  7. vendita delle residenze;

  8. gestione alberghiera;

  9. gestione dei servizi;

  10. valorizzazione della destinazione.

Questa struttura permette di osservare il rendimento dell’hotel da una prospettiva più ampia.

Un albergo potrebbe produrre un ritorno operativo inferiore alle attese iniziali, ma generare contemporaneamente un aumento del valore delle residenze, del retail e delle aree circostanti.

Al contrario, un hotel con buoni ricavi potrebbe non creare sufficiente valore complessivo quando è inserito in un progetto debole, poco accessibile o privo di domanda autonoma.

La vera domanda non è quindi soltanto:

Quanto rende l’hotel?

La domanda corretta è:

Quanto valore produce l’hotel sull’intera operazione immobiliare?

Branded residences: il motore finanziario del modello

Le branded residences rappresentano una delle componenti più importanti della strategia Emaar.

Il gruppo presenta ufficialmente una collezione di residenze e serviced apartments associate ai propri marchi luxury e lifestyle, collocate in destinazioni selezionate e integrate con servizi alberghieri. (Emaar Hospitality Group)

Per il developer, il modello può offrire diversi vantaggi.

Monetizzazione anticipata

La vendita delle residenze permette di recuperare una parte del capitale investito prima che l’hotel raggiunga la piena stabilizzazione operativa.

Premio sul valore immobiliare

La presenza di un brand riconosciuto può sostenere prezzi di vendita superiori rispetto a quelli di un prodotto privo di marchio e servizi.

Nuovi ricavi da gestione

Il gestore può percepire fee collegate a:

  • amministrazione delle residenze;

  • manutenzione;

  • housekeeping;

  • concierge;

  • programma di locazione;

  • servizi alberghieri;

  • gestione delle aree comuni.

Maggiore attrattività internazionale

Il marchio può ridurre la percezione del rischio per gli acquirenti stranieri, soprattutto nei mercati nei quali il compratore dispone di una conoscenza limitata del developer o della destinazione.

Il brand non elimina tuttavia il rischio.

Prima di acquistare una branded residence occorre verificare:

  • prezzo rispetto al mercato non branded;

  • costi condominiali;

  • management fee;

  • obblighi di manutenzione;

  • durata dell’accordo con il marchio;

  • limitazioni all’utilizzo personale;

  • condizioni del rental programme;

  • rendimento netto;

  • fiscalità;

  • liquidità del mercato secondario;

  • possibilità di sostituzione del gestore;

  • conseguenze dell’uscita del brand.

Il rischio è pagare immediatamente un premio immobiliare per un marchio il cui valore potrebbe non essere garantito per tutta la durata dell’investimento.

Emaar è davvero un operatore asset-light?

Definire Emaar Hospitality Group un operatore puramente asset-light sarebbe impreciso.

Il gruppo utilizza contratti di gestione, accordi di sviluppo e partnership per espandere i propri brand anche su asset appartenenti a terzi.

La piattaforma development di Emaar Hospitality offre supporto su progettazione, fattibilità, pre-opening, procurement, tecnologia, distribuzione, food and beverage e gestione operativa. (Emaar Hospitality Group)

Tuttavia, Emaar continua a essere profondamente collegata allo sviluppo e alla proprietà immobiliare.

Il suo modello è quindi ibrido.

A seconda dell’operazione, il gruppo può assumere il ruolo di:

  • developer;

  • proprietario;

  • partner industriale;

  • investitore;

  • gestore;

  • licenziante del brand;

  • venditore di residenze;

  • asset manager;

  • promotore della destinazione.

Questa flessibilità rappresenta un vantaggio competitivo perché consente di costruire ogni operazione in funzione del mercato, del capitale disponibile e degli obiettivi del progetto.

Quando Emaar sviluppa direttamente un masterplan, l’hotel può avere una funzione immobiliare e strategica che supera il rendimento stand-alone.

Quando gestisce l’asset per un soggetto terzo, può invece utilizzare un modello più vicino all’asset-light, generando fee con un impiego limitato di capitale.

I risultati finanziari del 2025

Il 2025 è stato un esercizio record per Emaar Properties.

Il gruppo ha registrato:

  • ricavi per AED 49,6 miliardi;

  • utile ante imposte per AED 25,7 miliardi;

  • utile netto attribuibile agli azionisti per AED 17,6 miliardi;

  • vendite immobiliari per AED 80,4 miliardi. (emaar.com)

Le attività hospitality, leisure ed entertainment hanno prodotto ricavi per AED 4,2 miliardi, in crescita del 12%.

Gli hotel negli Emirati hanno mantenuto un’occupazione media dell’82%.

Il dato evidenzia la capacità di sostenere elevati livelli di domanda anche dopo la progressiva crescita dell’offerta alberghiera regionale.

Particolarmente importante è il contributo delle attività ricorrenti.

Nel 2025 il portafoglio composto da mall, hospitality, leisure, entertainment e leasing commerciale ha generato:

  • AED 10,5 miliardi di ricavi;

  • AED 8,1 miliardi di EBITDA;

  • circa il 32% dell’EBITDA complessivo di Emaar. (properties.emaar.com)

Questo risultato conferma che gli hotel non rappresentano una componente accessoria del business immobiliare.

Fanno parte di una piattaforma di ricavi ricorrenti che riduce la dipendenza dalle sole vendite immobiliari.

Perché i ricavi ricorrenti sono strategici

Un developer tradizionale può registrare forti oscillazioni economiche in funzione del numero di unità vendute e consegnate.

L’hospitality, il retail e il leasing commerciale producono invece ricavi distribuiti nel tempo.

Questo consente di:

  • stabilizzare i flussi di cassa;

  • sostenere la capacità finanziaria;

  • diversificare le fonti di reddito;

  • mantenere il controllo delle destinazioni;

  • rafforzare la relazione con il cliente dopo la vendita;

  • aumentare il valore di lungo periodo degli asset.

L’integrazione tra ricavi immobiliari e ricavi ricorrenti è uno dei principali elementi di forza del modello Emaar.

La crescita nei mercati internazionali

La presenza di Emaar Hospitality Group si estende oltre Dubai.

Il portafoglio comprende destinazioni negli Emirati Arabi Uniti e strutture o progetti in Arabia Saudita, Bahrain, Egitto, Turchia e Italia. (Emaar Hospitality Group)

Arabia Saudita

L’Arabia Saudita costituisce uno dei mercati più interessanti per la crescita futura dell’hospitality.

Gli investimenti collegati a Vision 2030 stanno favorendo lo sviluppo di:

  • turismo religioso;

  • resort;

  • grandi eventi;

  • destinazioni culturali;

  • infrastrutture aeroportuali;

  • mixed-use development;

  • branded residences;

  • ospitalità luxury e upscale.

Emaar è presente attraverso Address Jabal Omar Makkah e iniziative collegate ai propri marchi.

Le opportunità sono significative, ma l’aumento della pipeline richiede prudenza.

Non tutti i progetti annunciati riusciranno a raggiungere occupazione, ADR e rendimento previsti nei business plan.

La sostenibilità dipenderà da:

  • capacità di generare domanda;

  • accessibilità;

  • qualità del prodotto;

  • disciplina finanziaria;

  • corretta tempistica delle aperture;

  • disponibilità di personale;

  • controllo del capex.

Egitto

L’Egitto è un mercato particolarmente coerente con il modello integrato di Emaar.

Le destinazioni costiere permettono di combinare:

  • resort;

  • residenze;

  • marina;

  • ristorazione;

  • leisure;

  • seconde case;

  • servizi alberghieri.

Il mercato presenta un grande potenziale turistico, ma anche rischi valutari, inflazionistici e finanziari che devono essere inclusi nel rendimento richiesto dagli investitori.

Italia

La presenza dell’Armani Hotel Milano dimostra come il modello Emaar possa essere applicato anche in un mercato maturo e complesso.

In Italia, tuttavia, l’integrazione tra hotel e real estate incontra:

  • vincoli urbanistici;

  • tutela degli immobili;

  • frammentazione proprietaria;

  • tempi autorizzativi;

  • maggiore rigidità normativa;

  • difficoltà di riconversione;

  • fiscalità più complessa.

Per questa ragione, le operazioni devono essere costruite attraverso una due diligence molto più approfondita rispetto alla semplice analisi del mercato alberghiero.

Management contract: il brand non basta

La presenza di un marchio prestigioso non garantisce automaticamente la creazione di valore.

Un management contract deve essere analizzato verificando almeno:

  • base management fee;

  • incentive fee;

  • owner’s priority;

  • performance test;

  • durata;

  • rinnovi automatici;

  • clausole di recesso;

  • key money;

  • garanzie;

  • budget approval;

  • FF&E reserve;

  • area di protezione;

  • obblighi di capex;

  • reporting;

  • gestione della liquidità;

  • costo dei servizi centralizzati;

  • remunerazione delle vendite e del marketing;

  • possibilità di sostituire il gestore.

Un operatore remunerato principalmente sul fatturato può essere incentivato a privilegiare i volumi anche quando questi non migliorano proporzionalmente il GOP o l’EBITDA.

Il contratto dovrebbe invece creare un reale allineamento tra proprietà e gestore.

Su RobertoNecci.it vengono approfonditi i rapporti tra management contract, governance, redditività e protezione del capitale investito.

Tecnologia, distribuzione e controllo operativo

Emaar Hospitality presenta una piattaforma di gestione che comprende sistemi di prenotazione, distribuzione multibrand, connessione ai GDS, assistenza alle aperture, procurement centralizzato e supporto tecnico. (Emaar Hospitality Group)

La tecnologia consente di analizzare:

  • domanda;

  • segmentazione;

  • canali distributivi;

  • costo di acquisizione;

  • redditività per cliente;

  • produttività del personale;

  • utilizzo degli spazi;

  • consumi;

  • performance del food and beverage;

  • efficacia delle campagne commerciali.

Tuttavia, la tecnologia non sostituisce il controllo di gestione.

Il proprietario deve disporre di informazioni indipendenti per comprendere se il gestore stia:

  • aumentando realmente i margini;

  • proteggendo l’asset;

  • rispettando il budget;

  • mantenendo gli standard;

  • gestendo correttamente il personale;

  • utilizzando in modo efficiente il capitale.

Per approfondire valutazioni, acquisizioni, rilancio e ristrutturazione di strutture ricettive è possibile consultare anche Investhotel, mentre Necci Hotels è dedicato alla gestione e alla valorizzazione operativa degli alberghi.

ESG: quando la sostenibilità diventa valore economico

Nel primo trimestre del 2025 Vida Umm Al Quwain ha ottenuto la certificazione Green Key, portando a dodici il numero delle strutture Emaar Hospitality certificate. (properties.emaar.com)

La sostenibilità alberghiera non deve essere considerata soltanto uno strumento di comunicazione.

Può produrre effetti economici diretti attraverso:

  • riduzione dei consumi;

  • contenimento dei costi energetici;

  • maggiore accesso al credito;

  • migliore valutazione da parte degli investitori istituzionali;

  • riduzione del rischio di obsolescenza;

  • protezione del valore immobiliare;

  • attrattività verso la clientela corporate e premium.

La qualità ESG deve però essere misurata.

Non basta dichiarare obiettivi ambientali.

Occorre monitorare:

  • energia per camera occupata;

  • consumo idrico;

  • produzione di rifiuti;

  • emissioni;

  • efficienza degli impianti;

  • ciclo di vita dei materiali;

  • capex necessario;

  • costo effettivo delle certificazioni.

Il confronto con i grandi operatori internazionali

Gruppo Modello prevalente Vantaggio competitivo
Marriott International Franchising e management Distribuzione globale e loyalty
Hilton Franchising e management Potenza commerciale e standardizzazione
Accor Management, franchising e lifestyle Ampiezza dei brand
Jumeirah Luxury hospitality Posizionamento internazionale collegato a Dubai
Rotana Management regionale Conoscenza dei mercati MENA
Emaar Hospitality Group Sviluppo, gestione e branded residences Integrazione tra hotel e real estate

Emaar non compete con Marriott, Hilton o Accor sul numero complessivo di hotel.

Compete sulla capacità di costruire destinazioni integrate.

Il suo principale vantaggio non è la dimensione della rete, ma il controllo di una parte più ampia della catena del valore immobiliare e alberghiera.

I principali rischi del modello Emaar

Eccesso di offerta

La crescita della pipeline alberghiera negli Emirati e in Arabia Saudita può determinare:

  • pressione sull’ADR;

  • aumento dei costi commerciali;

  • maggiore dipendenza dagli intermediari;

  • concorrenza sul personale;

  • riduzione della redditività;

  • tempi più lunghi di stabilizzazione.

Concentrazione geografica

Il gruppo mantiene una forte esposizione all’area MENA.

La diversificazione internazionale riduce il rischio, ma non elimina la dipendenza dalle dinamiche economiche e geopolitiche regionali.

Dipendenza dal real estate

L’integrazione immobiliare è un vantaggio, ma può trasformarsi in un rischio durante le fasi negative del ciclo.

Una contrazione delle vendite può rallentare nuovi sviluppi e influenzare liquidità, capex e capacità di investimento.

Diluzione dei brand

L’espansione su asset di proprietari terzi richiede sistemi di controllo molto rigorosi.

Standard non omogenei potrebbero danneggiare la reputazione dei marchi.

Capex

Gli hotel luxury e upper-upscale richiedono investimenti continui.

Una FF&E reserve insufficiente o il rinvio delle ristrutturazioni possono ridurre rapidamente la competitività dell’asset.

Premio eccessivo sulle branded residences

Il prezzo riconosciuto al brand potrebbe non essere recuperato nella futura rivendita.

L’investitore deve distinguere il valore reale dei servizi dal sovrapprezzo puramente commerciale.

Cosa insegna Emaar agli investitori alberghieri italiani

Il modello Emaar non può essere replicato meccanicamente in Italia.

Può però offrire indicazioni importanti.

L’hotel deve essere valutato dentro l’operazione complessiva

Quando una struttura fa parte di un progetto residenziale, commerciale o urbano, occorre misurare anche il valore indiretto generato sugli altri asset.

Il brand deve produrre risultati misurabili

La notorietà non basta.

Il marchio deve migliorare:

  • ADR;

  • occupazione;

  • RevPAR;

  • distribuzione;

  • reputazione;

  • marginalità;

  • valore di uscita.

Le branded residences possono finanziare lo sviluppo

La vendita delle unità può ridurre il capitale immobilizzato, ma richiede una struttura urbanistica, fiscale e contrattuale coerente.

Hotel e residenze devono avere una governance chiara

Occorre definire chi sostiene:

  • costi delle aree comuni;

  • manutenzioni;

  • personale;

  • servizi;

  • utenze;

  • ristrutturazioni;

  • investimenti futuri.

Il contratto di gestione deve proteggere il proprietario

Il valore del brand non deve trasformarsi in una perdita di controllo dell’investitore.

L’exit deve essere progettata prima dell’acquisizione

Un hotel complesso, vincolato da un contratto di lunga durata o da accordi con le residenze, può diventare difficile da vendere anche quando produce buoni risultati operativi.

Conclusioni

Emaar Hospitality Group rappresenta uno dei modelli più evoluti di integrazione tra hospitality e sviluppo immobiliare.

Nel 2025 il comparto hospitality, leisure ed entertainment ha generato AED 4,2 miliardi di ricavi, mentre gli hotel negli Emirati hanno raggiunto un’occupazione media dell’82%.

Ma il vero valore di Emaar non si trova soltanto in questi numeri.

Si trova nella capacità di utilizzare gli hotel per:

  • rendere riconoscibile una destinazione;

  • sostenere il valore delle residenze;

  • generare ricavi ricorrenti;

  • controllare l’esperienza del cliente;

  • aumentare l’attrattività del masterplan;

  • diversificare il rischio immobiliare;

  • creare nuove fonti di fee.

La lezione per gli investitori è netta:

un hotel non crea valore perché appartiene a un grande progetto o perché porta un marchio internazionale. Crea valore quando sviluppo, domanda, capitale, contratto, gestione e strategia di uscita sono realmente allineati.

State valutando un hotel, un resort, una branded residence o un accordo con un operatore internazionale?

Non investite sulla base della presentazione del developer.

Non firmate un management contract basandovi sulla notorietà del marchio.

Non acquistate una branded residence confidando esclusivamente nel rendimento promesso.

Prima di impegnare il capitale occorre verificare:

  • sostenibilità del business plan;

  • struttura finanziaria;

  • costo reale del brand;

  • rendimento netto;

  • management agreement;

  • performance test;

  • capex futuro;

  • rischi urbanistici e contrattuali;

  • governance;

  • fiscalità;

  • valore di uscita.

Hotel Management Group affianca investitori, proprietà, istituti finanziari, family office e gruppi alberghieri nelle operazioni di acquisizione, sviluppo, gestione, rilancio e valorizzazione di asset hospitality.

Prima di firmare, fate analizzare l’operazione da chi non deve vendervela

Inviate a info@investimentialberghieri.it:

  • investment memorandum;

  • business plan;

  • management agreement;

  • contratto di franchising;

  • piano capex;

  • dati gestionali;

  • struttura finanziaria;

  • condizioni della branded residence;

  • documentazione disponibile.

Vi diremo dove viene creato il valore, chi sostiene realmente il rischio e quali clausole possono compromettere il rendimento dell’investimento.

Le operazioni migliori non sono quelle con il rendering più prestigioso.

Sono quelle nelle quali numeri, contratti e rischi sono stati verificati prima di versare il capitale.

Nota metodologica: l’analisi utilizza dati societari Emaar aggiornati all’esercizio chiuso il 31 dicembre 2025 e informazioni disponibili sui portali ufficiali del gruppo alla data di redazione. Il perimetro “hospitality, leisure ed entertainment” comprende attività ulteriori rispetto alla sola gestione alberghiera.

Roberto Necci - r.necci@robertonecci.it 

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