Un albergo monumentale chiuso da quasi mezzo secolo, vincolato, bisognoso di un’imponente riqualificazione e rimasto senza investitori dopo diversi tentativi pubblici, è riuscito ad attrarre oltre 64 milioni di euro di capitale privato statunitense.

Non attraverso una vendita tradizionale dell’immobile, ma mediante una concessione con diritto di superficie della durata di 99 anni, un canone annuo sostanzialmente simbolico e una struttura finanziaria capace di distribuire correttamente rischi, capitale e ritorni.

L’operazione relativa al Grand Hotel di San Pellegrino Terme dimostra un principio decisivo per il mercato alberghiero italiano:

non esistono necessariamente immobili alberghieri impossibili da recuperare. Esistono, più frequentemente, operazioni impostate con strumenti non adeguati alla complessità dell’asset.

Il caso merita l’attenzione di proprietari, investitori, amministrazioni pubbliche, banche e operatori alberghieri perché racchiude alcuni dei principali temi che stanno ridisegnando il mercato hospitality:

• capitale internazionale su immobili storici italiani;

• valorizzazione di asset sottoutilizzati;

• concessioni di lunghissima durata;

• diritto di superficie;

• cofinanziamento pubblico;

• riqualificazione di beni monumentali;

• separazione tra proprietà immobiliare, investimento e gestione operativa.

Grand Hotel San Pellegrino: la struttura dell’operazione

Da quanto si è avuto modo di apprendere, nell’agosto 2024 il Comune di San Pellegrino Terme ha aggiudicato alla società californiana EKN Development Group l’intervento di recupero e la futura gestione del Grand Hotel.

La struttura dell’operazione prevede:

• diritto di superficie per 99 anni sull’edificio, sulle aree e sul parco;

• mantenimento sostanziale della volumetria esistente;

• canone annuo di 10.000 euro;

• investimento privato superiore a 64 milioni di euro;

• contributo pubblico complessivo di circa 5 milioni di euro;

• sviluppo di un nuovo hotel di lusso con componente termale, ristorativa e congressuale.

Il cofinanziamento pubblico dovrebbe comprendere circa 2 milioni di euro riconducibili al Comune e circa 3 milioni provenienti da Regione Lombardia.

Nell’ottobre 2025 lo studio di fattibilità è stato affidato a Lombardini22, società di progettazione con una divisione specializzata nel settore hospitality. Il percorso autorizzativo ha inoltre coinvolto la Soprintendenza, elemento inevitabile per un immobile di tale rilevanza storica e architettonica.

La riapertura viene indicativamente collocata tra il 2028 e il 2030, compatibilmente con l’avanzamento della progettazione esecutiva, delle autorizzazioni e dei lavori.

Perché il Comune non ha venduto l’immobile

Il primo elemento strategico dell’operazione consiste nella decisione di non procedere alla vendita del Grand Hotel.

La proprietà pubblica viene mantenuta, mentre il soggetto privato assume la parte prevalente del rischio:

• progettuale;

• finanziario;

• industriale;

• operativo;

• autorizzativo;

• commerciale.

Il Comune non incassa un prezzo di vendita immediato, ma ottiene la rigenerazione di un immobile che difficilmente avrebbe potuto recuperare direttamente, conserva la titolarità del bene e beneficia delle ricadute economiche, turistiche e occupazionali dell’intervento.

L’investitore, dal canto suo, non deve sostenere il costo di acquisto della piena proprietà immobiliare e può concentrare il capitale sulla riqualificazione, sul prodotto alberghiero e sulla futura capacità di generare reddito.

È un modello che, se correttamente costruito, può creare convenienza per entrambe le parti.

Diritto di superficie e bancabilità dell’investimento

Un diritto di superficie della durata di 99 anni non equivale giuridicamente alla piena proprietà.

Può tuttavia offrire un orizzonte temporale economico sufficientemente lungo per consentire:

• l’ammortamento del capex;

• la gestione pluridecennale dell’hotel;

• la remunerazione del capitale;

• l’ingresso di operatori e finanziatori istituzionali;

• l’eventuale trasferimento dell’iniziativa, nei limiti previsti dagli accordi.

La bancabilità del progetto non dipende però soltanto dalla durata della concessione.

Diventano determinanti anche:

• disciplina della decadenza;

• possibilità di cessione del diritto;

• garanzie a favore dei finanziatori;

• step-in right delle banche;

• autorizzazioni alla costituzione di garanzie;

• criteri di indennizzo in caso di cessazione anticipata;

• destinazione delle migliorie;

• obblighi manutentivi;

• tempi e condizioni di restituzione del bene;

• trattamento del valore residuo.

Per questo una concessione alberghiera complessa deve essere considerata una vera architettura industriale e finanziaria, non un semplice contratto di utilizzo immobiliare.

È la stessa logica analizzata nelle principali operazioni di investimento alberghiero, dove la creazione di valore dipende dalla corretta relazione tra proprietà, capitale, gestione e flussi futuri.

Il progetto: 118 camere, spa termale e posizionamento luxury

Il futuro Grand Hotel San Pellegrino dovrebbe svilupparsi come una struttura di fascia alta con circa 118 cameredistribuite sui piani superiori.

Il progetto dovrebbe comprendere:

• spa termale nel piano interrato;

• utilizzo delle sorgenti municipali;

• ristorante fine dining;

• spazi retail di fascia alta;

• library bar;

• terrazza panoramica;

• sale per meeting ed eventi;

• piscina esterna;

• aree resort nel parco.

Non si tratta quindi della semplice riapertura di un albergo storico.

L’obiettivo è la costruzione di un resort luxury integrato, nel quale il ricavo camere rappresenterà soltanto una delle componenti economiche.

La sostenibilità dell’investimento dipenderà anche dalla capacità di generare ricavi attraverso:

• wellness;

• ristorazione;

• eventi;

• meeting;

• day spa;

• retail;

• esperienze legate al territorio;

• pacchetti termali;

• clientela internazionale leisure e corporate.

Un investimento di oltre 540.000 euro per camera

Rapportando un investimento privato di circa 64,2 milioni di euro alle 118 camere previste, emerge un capex indicativo di circa:

544.000 euro per camera

Il dato colloca l’operazione nell’area delle grandi ristrutturazioni heritage e dei resort luxury ad alta intensità di capitale.

Il rapporto capex-camera deve tuttavia essere interpretato con cautela.

Nel caso del Grand Hotel, l’investimento non riguarda soltanto le camere, ma anche:

• recupero delle facciate;

• consolidamento strutturale;

• restauro monumentale;

• impianti;

• aree termali;

• ristorazione;

• spazi comuni;

• piscina;

• parco;

• infrastrutture tecniche;

• adeguamenti normativi e antisismici.

Il costo per camera rappresenta quindi un indicatore sintetico, non la misura completa del progetto.

Un investimento di questa dimensione richiede comunque un posizionamento tariffario elevato, un’occupazione coerente con il segmento luxury e una forte incidenza dei ricavi non-room.

Prima di avviare un’operazione di questo genere è indispensabile sviluppare:

• studio di fattibilità;

• analisi della domanda;

• benchmark competitivo;

• previsione ADR;

• previsione dell’occupazione;

• piano dei ricavi termali e ristorativi;

• stima del GOP;

• valutazione del costo del capitale;

• analisi degli scenari;

• piano di uscita o rifinanziamento.

È il tipo di analisi che deve precedere ogni mandato relativo alla vendita o alla valorizzazione di un albergo, perché il valore di un asset non coincide con il valore fisico del muro, ma con la capacità della configurazione definitiva di generare flussi sostenibili.

Perché il capitale americano ha visto un’opportunità

Il Grand Hotel San Pellegrino è un edificio liberty inaugurato nel 1904, caratterizzato da una facciata monumentale lunga circa 128 metri e da un’identità architettonica difficilmente replicabile.

Il suo valore non deriva soltanto dalle dimensioni o dalla posizione.

Deriva soprattutto dall’unicità.

Il capitale specializzato tende a considerare il vincolo monumentale da due prospettive.

La prima è quella del rischio:

• iter più lunghi;

• costi maggiori;

• limiti progettuali;

• complessità con la Soprintendenza;

• impossibilità di modificare liberamente l’edificio.

La seconda è quella della protezione competitiva.

Un albergo liberty di tale importanza non può essere riprodotto da un concorrente. Il vincolo che aumenta il capex diventa contemporaneamente una barriera all’ingresso e un elemento di differenziazione.

Per un investitore abituato alle operazioni di adaptive reuse, il valore è proprio nella combinazione tra:

• unicità;

• scarsità;

• storia;

• design;

• destinazione;

• componente esperienziale;

• impossibilità di replica.

Il developer statunitense dispone inoltre, da quanto comunicato, di competenze integrate nelle attività di finanza, sviluppo, costruzione, progettazione e gestione legale.

Questa integrazione è decisiva negli interventi complessi, dove il successo non dipende da un’unica competenza, ma dal coordinamento tra molteplici professionalità.

San Pellegrino Terme come destinazione di investimento

Il progetto del Grand Hotel non deve essere letto isolatamente.

San Pellegrino Terme sta vivendo un percorso di riposizionamento che comprende investimenti pubblici, riqualificazioni urbane, sviluppo termale e iniziative private.

A questo scenario si affianca anche il progetto della flagship factory Sanpellegrino, riconducibile al gruppo Nestlé Waters, per un investimento complessivo stimato intorno ai 100 milioni di euro.

La combinazione tra:

• notorietà internazionale del brand Sanpellegrino;

• terme;

• patrimonio architettonico;

• vicinanza a Milano e Bergamo;

• accessibilità aeroportuale;

• turismo montano;

• wellness;

• MICE;

• mercato luxury;

può consentire alla destinazione di superare il tradizionale perimetro del turismo locale.

Il vero obiettivo non sarà soltanto riempire un hotel, ma costruire una ragione di viaggio internazionale.

La lezione per il mercato alberghiero italiano

Il caso del Grand Hotel San Pellegrino non è un episodio isolato.

In Italia esistono numerosi alberghi, ex colonie, complessi termali, palazzi storici e immobili ricettivi che si trovano in almeno una delle seguenti condizioni:

• chiusi da anni;

• sottoutilizzati;

• privi di gestione;

• vincolati;

• sovradimensionati;

• indebitati;

• incapaci di generare reddito;

• in mano a proprietà prive del capitale necessario;

• inseriti in procedure pubbliche che non attraggono investitori.

Il problema viene spesso affrontato esclusivamente come una questione immobiliare:

Quanto vale il muro?

La domanda corretta dovrebbe essere più ampia:

Quale struttura industriale, contrattuale, finanziaria e gestionale può trasformare questo immobile in un investimento sostenibile?

Le alternative alla vendita tradizionale possono comprendere:

• concessione lunga;

• diritto di superficie;

• locazione immobiliare;

• affitto d’azienda;

• lease con capex condiviso;

• joint venture;

• management contract;

• franchising;

• ingresso di un investitore;

• separazione tra PropCo e OpCo;

• project financing;

• accordo pubblico-privato.

Ogni asset richiede una configurazione diversa.

Un immobile che non trova acquirenti potrebbe invece attrarre operatori interessati a una concessione. Un albergo non bancabile nella sua configurazione attuale potrebbe diventarlo attraverso un nuovo contratto di gestione, un diverso posizionamento o un piano capex più razionale.

È su questi temi che Roberto Necci interviene da anni nell’attività di consulenza, analisi e formazione dedicata al settore alberghiero.

Un albergo chiuso non è necessariamente un albergo senza valore

Il Grand Hotel è rimasto chiuso dal 1979.

Per decenni, l’immobile ha continuato a esistere senza produrre ricavi, occupazione o sviluppo economico proporzionato al proprio potenziale.

Nel frattempo:

• i costi di recupero sono aumentati;

• le normative sono diventate più complesse;

• il degrado ha richiesto interventi più rilevanti;

• il capitale necessario è cresciuto;

• la destinazione ha perso anni di potenziale sviluppo.

L’arrivo di un investitore non cancella questi costi.

Dimostra però che un immobile apparentemente bloccato può tornare a essere interessante quando vengono allineati:

• durata dell’operazione;

• costo di accesso all’asset;

• capitale;

• destinazione;

• prodotto;

• partner pubblico;

• competenze;

• strategia gestionale.

La differenza non è sempre nel valore dell’edificio.

Molto spesso è nella qualità della struttura dell’operazione.

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Possiedi un immobile alberghiero fermo, vincolato o sottoutilizzato?

Il Grand Hotel San Pellegrino ha atteso quasi mezzo secolo prima di incontrare una configurazione capace di attrarre oltre 64 milioni di euro.

Non tutti gli immobili devono aspettare così a lungo.

Ogni anno di inattività aumenta il fabbisogno di capitale, riduce le alternative disponibili e trasferisce potere contrattuale verso chi arriverà successivamente con le risorse necessarie.

Se possiedi, rappresenti o finanzi un immobile alberghiero:

• operativo ma sottoperformante;

• chiuso;

• vincolato;

• da riconvertire;

• in vendita;

• da affidare in gestione;

• da ristrutturare;

• privo di un progetto industriale;

Hotel Management Group supporta proprietà e investitori nella definizione della strategia, nell’analisi di fattibilità, nella strutturazione dell’operazione e nell’individuazione della soluzione più adatta.

Scrivi subito a info@investimentialberghieri.it indicando:

• località dell’immobile;

• numero di camere attuale o potenziale;

• stato operativo;

• superficie;

• situazione proprietaria;

• eventuali vincoli;

• obiettivo della proprietà.

Le informazioni saranno esaminate con la massima riservatezza.

Il capitale internazionale cerca opportunità, ma non finanzia immobili privi di una struttura credibile. Prima si costruisce l’operazione, poi si cerca l’investitore. Fare il contrario significa quasi sempre perdere tempo, valore e potere negoziale.

Roberto Necci - r.necci@robertonecci.it 

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Osservatorio Investimenti Alberghieri — analisi, operazioni e strategie sul mercato degli investimenti alberghieri italiani.