Il problema di molti hotel italiani non è vendere camere. È sopravvivere finanziariamente mentre le camere si vendono.

Nel 2025 il settore alberghiero italiano mostra un paradosso che proprietari, banche, investitori e operatori non possono più ignorare: la domanda turistica resta forte, ma una parte delle imprese alberghiere continua a indebolirsi sotto il profilo finanziario.

Molti hotel lavorano. Alcuni registrano buoni livelli di occupazione. Diverse destinazioni mantengono flussi turistici rilevanti. Eppure, dietro l’apparente solidità dei numeri turistici, cresce una fragilità meno visibile ma molto più pericolosa: quella del conto economico, della cassa, del debito e della capacità di sostenere gli investimenti.

Il tema non è più soltanto quante camere vengono vendute.
Il tema è se quelle camere producono margini sufficienti per pagare personale, fornitori, energia, canoni, banche, fisco, manutenzioni e capex.

È qui che il mercato si divide.

Da una parte ci sono hotel gestiti con controllo finanziario, posizionamento chiaro, struttura patrimoniale sostenibile e capacità di investimento.
Dall’altra ci sono strutture che, pur avendo mercato, stanno progressivamente consumando liquidità, valore immobiliare e continuità aziendale.

Nel 2025 la crisi alberghiera non è una crisi della domanda.
È una crisi dei modelli fragili.

I numeri del 2025: liquidazioni giudiziali elevate e pochi concordati

Il dato pubblico più vicino al settore alberghiero è quello della sezione ATECO I, relativa alle attività dei servizi di alloggio e ristorazione. Si tratta di un perimetro più ampio rispetto al solo comparto hotel, perché include anche ristorazione e altre forme di ospitalità, ma rappresenta oggi il riferimento ufficiale più utile per misurare la pressione concorsuale sull’hospitality.

Nel 2025, questo perimetro registra:


Procedura Numero 2025
Liquidazioni giudiziali 912
Concordati preventivi 44
Concordati in continuità Dato non disponibile pubblicamente


Il dato va interpretato con cautela. Le 912 liquidazioni giudiziali non indicano il numero esatto degli hotel entrati in liquidazione, ma il volume delle procedure nel perimetro allargato alloggio e ristorazione.

Tuttavia, una stima prudente focalizzata sul solo comparto alberghiero porta a un ordine di grandezza significativo:


Perimetro stimato hotel-only 2025 Liquidazioni giudiziali Concordati preventivi
Solo settore alberghiero 70-85 6-10


Il dato non va letto come numero amministrativo ufficiale, ma come indicatore strategico: una quota non irrilevante di hotel italiani sta arrivando alla crisi in forma liquidatoria, spesso troppo tardi per proteggere il valore dell’asset.

Ed è proprio questo il punto centrale: nel settore alberghiero, la crisi gestita tardi non produce solo un problema contabile. Produce perdita di avviamento, perdita di personale, peggioramento reputazionale, deterioramento dell’immobile, riduzione della capacità negoziale con banche e investitori.

Il trend 2022-2025: le liquidazioni crescono, la prevenzione resta debole

Il confronto storico rende ancora più evidente la dinamica.


Anno Concordati preventivi sezione I Liquidazioni giudiziali sezione I
2022 53 689
2023 56 776
2024 50 902
2025 44 912


Le liquidazioni giudiziali passano da 689 nel 2022 a 912 nel 2025, con un incremento di circa il 32% nel perimetro alloggio e ristorazione.

I concordati preventivi, invece, non crescono. Nel 2025 scendono a 44.

Questo squilibrio è il vero segnale d’allarme: molte imprese arrivano alla liquidazione più spesso di quanto arrivino a una ristrutturazione ordinata.

Nel settore alberghiero questo fenomeno è particolarmente grave, perché l’hotel è un’azienda nella quale la continuità operativa incide direttamente sul valore dell’asset. Un albergo non è un immobile vuoto con camere e muri. È un sistema economico vivo, composto da clientela, reputazione, personale, fornitori, autorizzazioni, canali commerciali, know-how gestionale e posizionamento.

Quando la continuità si interrompe, il valore non resta fermo. Si consuma.

Perché un hotel può entrare in crisi anche se ha clienti

Uno degli errori più frequenti è confondere occupazione e sostenibilità.

Un hotel può avere camere vendute, ma non generare abbastanza cassa.
Può avere buoni ricavi, ma margini insufficienti.
Può avere una buona location, ma un prodotto non più competitivo.
Può avere un valore immobiliare teorico elevato, ma una gestione incapace di trasformarlo in rendimento.

La crisi alberghiera del 2025 nasce spesso dalla combinazione di più fattori:


Area critica Effetto sull’hotel
Costo del personale Compressione del margine operativo
Energia e forniture Aumento dei costi fissi e variabili
Debito bancario Maggiore pressione sulla cassa
Canoni di locazione o affitti di ramo Rigidità strutturale del conto economico
Manutenzioni rinviate Perdita di competitività del prodotto
Capex insufficienti Difficoltà di riposizionamento
Governance debole Decisioni tardive o non tecniche
Revenue management assente Ricavi non coerenti con il potenziale
Dipendenza da OTA Margini erosi dalle commissioni
Accesso al credito più selettivo Minore capacità di rifinanziamento


Il punto è semplice: nel mercato attuale l’occupazione non basta più.

Un hotel sano non è quello che vende camere.
È quello che genera cassa, sostiene il debito, remunera il capitale, investe sul prodotto e mantiene margini coerenti con il rischio operativo e immobiliare.

I segnali di allarme che una proprietà non dovrebbe ignorare

La crisi raramente esplode all’improvviso. Prima manda segnali. Il problema è che spesso vengono sottovalutati, giustificati o rinviati.

I segnali più pericolosi sono:

  • ritardi nei pagamenti fiscali o previdenziali;

  • fornitori pagati con scadenze sempre più lunghe;

  • esposizioni bancarie rinegoziate più volte;

  • utilizzo costante degli affidamenti di breve termine;

  • stagionalità sempre più difficile da finanziare;

  • manutenzioni rinviate per carenza di liquidità;

  • riduzione del margine operativo nonostante camere vendute;

  • aumento della dipendenza da OTA e intermediari;

  • difficoltà nel trattenere personale qualificato;

  • tensioni con banche, locatori o società di leasing;

  • assenza di un piano industriale credibile;

  • patrimonio immobiliare importante ma liquidità insufficiente.

Quando questi segnali si sommano, il rischio non è soltanto gestionale. È patrimoniale.

L’hotel può scivolare progressivamente verso una traiettoria molto più pericolosa: tensione finanziaria, classificazione a UTP, deterioramento del credito, NPL, azioni esecutive, perdita dell’asset o liquidazione giudiziale.

Su questo tema è utile anche l’approfondimento pubblicato su RobertoNecci.it: Hotel in crisi: come evitare UTP, NPL e perdita dell’asset prima che sia troppo tardi.

La domanda decisiva: l’hotel è risanabile o sta solo consumando valore?

Ogni struttura alberghiera in tensione finanziaria dovrebbe essere analizzata partendo da una domanda precisa:

l’hotel è ancora risanabile in continuità oppure sta semplicemente consumando valore residuo?

La risposta non può essere emotiva. Deve essere tecnica.

Serve una valutazione integrata su:


Area di analisi Domanda strategica
Margine operativo L’hotel produce EBITDA reale o solo fatturato?
Debito Il cash flow può sostenere banche, fornitori e fisco?
Canoni Il contratto di locazione o affitto di ramo è sostenibile?
Immobile Quali capex servono per mantenere o rilanciare il prodotto?
Mercato La destinazione ha domanda prospettica sufficiente?
Posizionamento L’hotel è venduto al prezzo corretto per il suo segmento?
Management Esiste una gestione capace di correggere la rotta?
Investitori L’asset può attrarre capitale esterno?
Continuità Il valore aumenta se l’hotel resta operativo?


Se l’hotel è risanabile, la priorità deve essere evitare che la crisi diventi procedura. Le opzioni possono includere ristrutturazione del debito, ingresso di un investitore, cessione ordinata, affitto di ramo d’azienda, nuovo management, accordi con creditori, composizione negoziata o concordato in continuità.

Se invece l’intervento arriva tardi, lo spazio negoziale si restringe. A quel punto non è più la proprietà a guidare il processo. Sono i creditori, le banche, il tribunale o il mercato distressed a determinare tempi, condizioni e valore residuo.

Perché la liquidazione giudiziale è spesso distruttiva per un hotel

La liquidazione giudiziale può essere inevitabile quando la situazione è compromessa. Ma nel settore alberghiero è spesso la soluzione che distrugge più valore.

Un hotel non è un magazzino. Non è un capannone. Non è un bene statico.

È una combinazione delicata di:

  • immobile;

  • licenze e autorizzazioni;

  • personale;

  • reputazione online;

  • clientela;

  • contratti commerciali;

  • fornitori;

  • relazioni con tour operator e OTA;

  • canali distributivi;

  • storico gestionale;

  • posizionamento sul mercato;

  • continuità operativa.

Quando questo sistema si interrompe, il valore si deteriora rapidamente.

Un hotel chiuso o gestito in discontinuità può perdere attrattività per investitori e operatori. La reputazione online si ferma o peggiora. Il personale qualificato esce. I fornitori interrompono le condizioni precedenti. I clienti abituali migrano verso competitor. Le manutenzioni aumentano. Il costo di riattivazione cresce.

Per questo, nelle crisi alberghiere, la continuità non è solo una categoria giuridica. È una leva economica di conservazione del valore.

Concordati e strumenti di continuità: ancora troppo poco utilizzati

Il rapporto tra liquidazioni e concordati mostra una criticità evidente.

Nel 2025, nel perimetro alloggio e ristorazione, si registrano 912 liquidazioni giudiziali contro appena 44 concordati preventivi.

Questo squilibrio suggerisce che molte crisi arrivano alla fase giudiziale quando il margine per una soluzione ordinata è già ridotto.

Nel settore alberghiero, invece, la gestione anticipata può fare la differenza tra:


Crisi gestita tardi Crisi gestita in continuità
Perdita dell’asset Protezione del valore
NPL o azioni esecutive Ristrutturazione negoziata
Chiusura dell’hotel Continuità operativa
Svalutazione immobiliare Ingresso di capitale o nuovo gestore
Perdita di reputazione Rilancio commerciale
Vendita forzata Cessione ordinata o valorizzazione

Il concordato preventivo, la composizione negoziata, gli accordi di ristrutturazione e le operazioni industriali di subentro non sono strumenti da valutare quando è troppo tardi. Sono strumenti da considerare quando esiste ancora valore da proteggere.

Le aree dove rischio e opportunità si sovrappongono

Le regioni più rilevanti per capacità alberghiera e densità economica sono anche quelle dove il rischio può trasformarsi più facilmente in opportunità di investimento.

Aree come Lazio, Lombardia, Emilia-Romagna, Veneto e Toscana combinano tre elementi decisivi:

  1. forte presenza alberghiera;

  2. mercati turistici profondi;

  3. interesse potenziale di investitori, gestori e operatori industriali.

Questo non significa che ogni hotel in difficoltà sia un’opportunità. Al contrario, molti asset sono fragili perché non hanno più prodotto, mercato, marginalità o governance adeguata.

Ma significa che il distressed alberghiero va letto con metodo.

La domanda non è: “quanto costa l’hotel?”
La domanda corretta è: quanto valore è ancora recuperabile se l’intervento avviene prima che la crisi distrugga continuità, reputazione e capacità reddituale?

Cosa devono fare proprietari, banche e investitori

Per i proprietari alberghieri

Il primo errore è aspettare.

Quando un hotel entra in tensione finanziaria, il tempo non protegge la proprietà. La indebolisce.

Ogni mese di ritardo può significare:

  • meno liquidità;

  • più debito scaduto;

  • minore capacità negoziale;

  • peggioramento dei rapporti bancari;

  • aumento dei rischi legali;

  • perdita di personale;

  • rinvio di manutenzioni essenziali;

  • riduzione del valore percepito dall’investitore.

La domanda non deve essere: “come superiamo la prossima stagione?”
La domanda deve essere: quale operazione protegge il valore dell’hotel nei prossimi 12-36 mesi?

Per le banche

La banca deve distinguere tra impresa compromessa e asset recuperabile.

Un hotel in difficoltà non è automaticamente un credito da liquidare. Può essere un’azienda da riorganizzare, un immobile da riposizionare, una gestione da sostituire, una struttura da affidare a un operatore più efficiente.

La gestione industriale del credito alberghiero richiede una lettura diversa rispetto ad altri settori. Non basta guardare il debito. Bisogna capire il potenziale dell’asset.

Per gli investitori

Il 2025 apre una fase interessante per gli investitori alberghieri, ma solo per chi possiede competenze integrate.

Il distressed hotel non si compra solo “a sconto”.
Si analizza, si struttura, si finanzia, si gestisce e si rilancia.

Servono competenze in:

  • finanza alberghiera;

  • real estate;

  • gestione operativa;

  • revenue management;

  • diritto della crisi;

  • fiscalità;

  • contrattualistica;

  • ristrutturazione del debito;

  • riposizionamento commerciale;

  • selezione del management.

Nel mercato attuale non vince chi guarda solo il prezzo.
Vince chi sa distinguere un hotel in crisi da un hotel recuperabile.

Il nuovo ciclo del mercato alberghiero italiano

Il 2025 segna un passaggio importante: il mercato sta diventando più selettivo.

Per anni una parte del settore ha confuso la crescita del turismo con la solidità dell’impresa. Ma un hotel non è solido perché intercetta domanda. È solido se trasforma quella domanda in margine, cassa e valore patrimoniale.

Il nuovo ciclo premierà:

  • hotel con controllo di gestione evoluto;

  • proprietà capaci di aprirsi a capitale e management;

  • gestori con competenze industriali;

  • investitori capaci di leggere il valore potenziale;

  • banche disposte a valutare soluzioni non meramente liquidatorie;

  • operazioni di continuità rispetto a vendite forzate e procedure distruttive.

Penalizzerà invece:

  • strutture sottocapitalizzate;

  • modelli familiari non evoluti;

  • hotel senza posizionamento;

  • immobili bisognosi di capex non finanziabili;

  • gestioni prive di dati;

  • imprese che reagiscono solo quando la crisi è già diventata procedura.

Il mercato alberghiero italiano non sta semplicemente attraversando una fase di difficoltà. Sta entrando in una fase di selezione.

Conclusione: il rischio non è la crisi, è affrontarla troppo tardi

Il dato sulle liquidazioni giudiziali nel 2025 non deve essere interpretato come una crisi del turismo italiano. Deve essere letto come il segnale di una trasformazione più profonda: il mercato alberghiero non perdona più modelli finanziariamente fragili.

Un hotel può avere domanda, ma non equilibrio.
Può avere camere vendute, ma non margine.
Può avere valore immobiliare, ma non liquidità.
Può avere storia, ma non futuro industriale.

La differenza tra un hotel risanato e un hotel perso spesso dipende dalla tempestività dell’intervento.

Quando la crisi viene letta per tempo, esistono ancora alternative: continuità, ristrutturazione, nuovo management, ingresso di capitale, cessione ordinata, affitto di ramo d’azienda, riposizionamento, accordi con creditori.

Quando invece la crisi viene ignorata, il percorso diventa più stretto: UTP, NPL, azioni esecutive, perdita dell’asset, procedura, liquidazione.

Nel settore alberghiero, aspettare può costare più che intervenire.


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Roberto Necci 

r.necci@robertonecci.it



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