Il Laguna Palace di Mestre potrebbe cambiare nuovamente proprietà. Acqubalto SPV e chiuso dopo l’uscita di NH Hotels il 30 settembre 2025, il grande complesso alberghiero alle porte di Venezia non ha ancora avviato la prevista ristrutturazione. Secondo le informazioni emerse sulla stampa, la proprietà starebbe valutando la vendita e una cordata veneta avrebbe già manifestato interesse. Ma per capire se l’operazione rappresenti realmente un’opportunità non basta conoscere il prezzo dell’immobile: occorre stimare il capitale complessivamente necessario per riportare l’hotel sul mercato e confrontarlo con l’EBITDA che potrebbe produrre una volta stabilizzato.

Il Laguna Palace è un caso particolarmente interessante perché concentra quasi tutti gli elementi tipici di una hotel special situation:

precedente crisi della proprietà, acquisizione da procedura concorsuale, cambio di investitore, uscita del gestore, chiusura dell'attività, Capex significativo e necessità di costruire un nuovo modello industriale.

È quindi un caso nel quale prezzo immobiliare e valore dell'investimento alberghiero possono divergere profondamente.

Da €24 milioni alla nuova vendita

Cobalto SPV aveva acquisito l'immobile nel 2023 per circa €24 milioni dalla società Venezia Futura, precedentemente riconducibile alla famiglia Danieli.

Al momento dell'acquisizione NH continuava a gestire la struttura.

Successivamente non è stato raggiunto l'accordo per il rinnovo del rapporto con il gestore e NH ha lasciato definitivamente l'immobile il 30 settembre 2025.

Da quel momento il Laguna Palace non è più soltanto un immobile alberghiero che necessita di ristrutturazione.

È diventato un hotel non operativo da rilanciare integralmente.

Una differenza sostanziale.

Perché un hotel aperto può continuare a produrre fatturato, mantenere personale, account corporate, distribuzione, storico commerciale e presenza sul mercato.

Un hotel chiuso deve invece ricostruire buona parte di tutto questo.

Quante camere ha realmente il Laguna Palace?

Sul numero di camere disponibili compaiono indicazioni differenti nelle ricostruzioni giornalistiche.

Il dato più recente e maggiormente significativo ai fini dell'analisi è però quello contenuto nel report ufficiale 2025 di Minor Hotels, che registra l'uscita di NH Venezia Laguna Palace dal portafoglio indicando 376 camere e categoria quattro stelle.

È questo il numero che utilizzeremo nelle simulazioni.

Il prezzo storico di €24 milioni corrisponde quindi a circa:

€63.800 per camera.

Un valore che, isolato dal resto dell'investimento, potrebbe apparire estremamente interessante.

Ma sarebbe una lettura incompleta.

€63.800 per camera non significa necessariamente “cheap”

Uno degli errori più frequenti nell'analisi degli hotel distressed consiste nel dividere semplicemente il prezzo di acquisto per il numero delle camere.

Negli asset che richiedono una profonda riqualificazione, il parametro realmente significativo è invece il Total Investment Cost per key.

La formula corretta diventa:

**Acquisition Price

  • Hard Capex

  • FF&E

  • impianti e interventi energetici

  • progettazione e professional fees

  • contingency

  • costi finanziari

  • pre-opening

  • working capital
    = Total Investment Cost**

Solo dopo aver determinato questo valore è possibile capire quanto l'investitore avrà realmente impegnato per ogni camera disponibile.

Ed è proprio sul Total Investment Cost che dovrebbe essere valutato il Laguna Palace.

Il vero problema è il Capex

La struttura è stata realizzata nei primi anni Duemila.

Secondo quanto dichiarato dal direttore dell'Associazione Veneziana Albergatori, Daniele Minotto, l'edificio presenta standard risalenti all'epoca della costruzione ed è particolarmente energivoro; il rilancio richiederebbe quindi interventi rilevanti. La ristrutturazione era stata ipotizzata con una durata nell'ordine dei due anni.

Il rischio sarebbe quindi quello di acquistare apparentemente bene l'immobile e scoprire successivamente che il capitale necessario per renderlo competitivo altera completamente l'economia dell'investimento.

Per capire la dimensione del problema può essere utile costruire alcuni scenari.

Quanto capitale potrebbe servire? Tre scenari

Le seguenti elaborazioni non rappresentano una stima del Capex effettivo del Laguna Palace, che richiederebbe una due diligence tecnica completa.

Sono esclusivamente scenari finanziari illustrativi costruiti per mostrare come cambia l'operazione al crescere dell'investimento necessario.

Scenario 1 — Repositioning efficiente 4 stelle

Capex medio ipotizzato:

€70.000 per camera

Su 376 camere:

circa €26,3 milioni

Utilizzando come semplice benchmark il precedente prezzo di acquisto di €24 milioni e aggiungendo costi indiretti, contingency, pre-opening, working capital e carrying cost durante il cantiere, il capitale complessivamente investito potrebbe avvicinarsi a:

€58–60 milioni

pari a circa:

€155.000–160.000 per key.

Scenario 2 — Upper upscale e forte rilancio MICE

Capex medio ipotizzato:

€100.000 per camera

Capex camere/equivalente:

circa €37,6 milioni

Considerando acquisto, lavori, progettazione, contingency, pre-opening, working capital e costo finanziario della fase di sviluppo:

Total Investment Cost indicativo: €72–75 milioni

ovvero circa:

€190.000–200.000 per key.

Scenario 3 — Deep repositioning

Se il progetto prevedesse una trasformazione più profonda del prodotto, delle aree comuni, dell'offerta congressuale, degli impianti e della componente energetica, un investimento equivalente a:

€125.000 per camera

porterebbe il solo Capex teorico verso:

€47 milioni.

Il Total Investment Cost potrebbe allora entrare nell'ordine di:

€83–86 milioni

pari a circa:

€220.000–230.000 per key.

Ed ecco perché il dato dei €24 milioni originariamente pagati per acquistare il Laguna Palace racconta soltanto una parte dell'operazione.

La domanda decisiva: quanto EBITDA può produrre?

Un investitore professionale dovrebbe ragionare al contrario.

Non chiedersi innanzitutto:

“Quanto costa comprare il Laguna Palace?”

ma:

“Quanto può valere il Laguna Palace una volta ristrutturato, riaperto e stabilizzato?”

Da quel valore occorre poi tornare indietro fino a determinare il massimo prezzo sostenibile per l'acquisizione.

Possiamo costruire anche qui tre semplici scenari puramente illustrativi.

Scenario prudente

376 camere
Occupancy stabilizzata: 68%
ADR: €145
RevPAR: €98,60

Ricavi camere teorici:

circa €13,5 milioni

Considerando F&B, meeting, eventi e ancillary revenue:

ricavi complessivi ipotetici: circa €18,3 milioni

Con EBITDA margin del 24%:

EBITDA: circa €4,4 milioni

Applicando, solo a titolo esemplificativo, un multiplo di 10x:

Enterprise Value stabilizzato: circa €44 milioni.

In questo scenario una riqualificazione molto costosa difficilmente potrebbe sostenere un Total Investment Cost superiore ai €60–70 milioni.

Scenario di riposizionamento

Occupancy: 72%
ADR: €165
RevPAR: €118,80

Ricavi camere:

circa €16,3 milioni

Con una forte componente MICE, F&B ed eventi:

ricavi complessivi teorici: circa €23,6 milioni

EBITDA margin: 28%

EBITDA:

circa €6,6 milioni

A un multiplo esemplificativo di 10,5x:

valore stabilizzato: circa €69,5 milioni.

Qui l'operazione comincia ad assumere una logica diversa, ma il prezzo di ingresso e il Capex devono essere controllati con estrema precisione.

Scenario upside

Occupancy: 75%
ADR: €185
RevPAR: €138,75

Ricavi camere:

circa €19 milioni

Con maggiore monetizzazione di congressuale, ristorazione ed eventi:

ricavi complessivi teorici: circa €28,6 milioni

EBITDA margin: 30%

EBITDA:

circa €8,6 milioni

A un multiplo teorico di 11x:

valore stabilizzato: circa €94 milioni.

Naturalmente non si tratta di una valutazione del Laguna Palace.

Serve però a evidenziare un principio fondamentale:

un Capex elevato può essere sostenuto soltanto se il riposizionamento produce ADR, occupazione, ricavi ancillary ed EBITDA coerenti con l'investimento effettuato.

Il vero investimento non è nelle camere

Su un asset di 376 camere il risultato economico non può probabilmente dipendere esclusivamente dal pernottamento.

Il Laguna Palace possiede una componente congressuale storicamente significativa e una struttura architettonica difficilmente replicabile.

Il futuro business plan dovrebbe quindi studiare almeno cinque motori di ricavo:

rooms, corporate, MICE, F&B ed eventi.

La possibilità di creare redditività fuori dalle camere potrebbe essere decisiva.

Un grande centro congressuale scarsamente utilizzato può infatti diventare un costo.

Un sistema MICE ben posizionato può invece alimentare contemporaneamente camere, ristorazione e spazi eventi, migliorando l'assorbimento dei costi fissi dell'intera struttura.

È quindi necessario analizzare non solo il RevPAR, ma il TRevPAR, il GOP e soprattutto il GOPPAR.

Il Laguna Palace non deve necessariamente tornare ciò che era

Questo è probabilmente il passaggio strategicamente più importante.

Il progetto non dovrebbe partire dalla domanda:

“Come ristrutturiamo il vecchio Laguna Palace?”

ma:

“Quale prodotto alberghiero dovrebbe esistere oggi in questa posizione?”

Sono due domande completamente diverse.

Nel primo caso si rinnova un edificio.

Nel secondo si costruisce un investimento.

Prima di definire camere, materiali, lobby e ristorante dovrebbero essere analizzati:

  • competitive set;

  • domanda corporate;

  • domanda leisure;

  • domanda gruppi;

  • mercato congressuale;

  • ADR potenziale;

  • dimensione ottimale delle meeting facilities;

  • ristorazione;

  • parcheggi;

  • accessibilità;

  • distribuzione;

  • brand;

  • struttura gestionale.

Solo successivamente dovrebbe nascere il progetto architettonico.

Perché negli investimenti alberghieri non dovrebbe essere il progetto a determinare il business plan: dovrebbe essere il business plan a determinare il progetto.

Quale modello gestionale?

La scelta del futuro operatore potrebbe incidere in maniera sostanziale sul valore finale dell'asset.

Le alternative principali sono tre.

Lease

Un operatore alberghiero assume la gestione riconoscendo alla proprietà un canone fisso, variabile o ibrido.

Per l'investitore significa maggiore prevedibilità dei flussi immobiliari, ma il valore del contratto dipende dalla solidità finanziaria del tenant e dalla sostenibilità del rent coverage.

Per un immobile di queste dimensioni il covenant dell'operatore diventerebbe quindi determinante.

Management agreement

La proprietà mantiene il rischio imprenditoriale e incarica un operatore internazionale di gestire l'hotel in cambio di management fees.

Il potenziale upside può essere maggiore, ma Capex, working capital e rischio operativo rimangono sostanzialmente sull'investitore.

Per un investitore opportunistico disposto a gestire la fase di ramp-up potrebbe essere una soluzione interessante.

Franchise

Il proprietario mantiene maggiore controllo sull'operatività ma utilizza brand, distribuzione e sistemi commerciali di una catena.

Può risultare economicamente efficiente ma richiede una struttura manageriale forte e una capacità operativa diretta o affidata a un white-label operator.

Nel caso del Laguna Palace la scelta tra lease, management e franchise non dovrebbe essere fatta dopo l'acquisizione.

Dovrebbe entrare nel business plan pre-acquisition, perché influenza direttamente EBITDA, finanziabilità e valore dell'asset.

Anche la struttura finanziaria conta

Il progetto potrebbe inoltre essere costruito utilizzando differenti componenti di capitale:

equity + senior financing + eventuale mezzanine/private debt + Capex facility.

Ma il leverage dovrà essere compatibile con una fase iniziale caratterizzata dall'assenza di cash flow.

Un hotel chiuso durante un cantiere pluriennale non produce infatti EBITDA sufficiente a sostenere il normale debt service.

La struttura finanziaria dovrebbe quindi considerare:

  • interesse capitalizzato durante i lavori;

  • interest reserve;

  • contingencies;

  • cost overrun;

  • eventuali ritardi;

  • pre-opening;

  • ramp-up successivo alla riapertura.

Il vero rischio di un'operazione di questo tipo non è necessariamente pagare troppo l'immobile.

È sottostimare il capitale necessario prima che l'asset torni a generare cassa.

Acquisition Price e valore non sono la stessa cosa

Il precedente prezzo di €24 milioni rappresenta quindi soltanto un punto storico di riferimento.

Il prezzo della prossima eventuale transazione potrà essere diverso.

Per determinarne la sostenibilità economica bisognerebbe partire dal valore futuro e applicare un approccio residuale:

Stabilised Hotel Value

meno

Capex

meno

professional fees

meno

pre-opening

meno

working capital

meno

financing costs

meno

contingency

meno

rendimento richiesto dall'investitore sul rischio di sviluppo

uguale

Maximum Supportable Acquisition Price.

È questo il numero realmente importante.

Il rischio maggiore: pagare poco e investire troppo

Le special situation alberghiere spesso attirano attenzione perché il prezzo nominale sembra basso.

Ma il valore nasce dal rapporto tra tre grandezze:

Entry Price – Total Investment Cost – Stabilised Value.

Un acquisto a €24 milioni può essere straordinariamente conveniente se conduce, con €30 milioni di lavori, a un asset che vale €90 milioni.

Può invece essere economicamente distruttivo se per riportarlo sul mercato servono €60 milioni aggiuntivi e l'hotel stabilizzato ne vale 65.

Il prezzo iniziale, da solo, non dice quasi nulla.

Un possibile caso da institutional investor

Per dimensione dell'investimento, numero di camere, componente MICE e complessità del turnaround, il Laguna Palace appare difficilmente assimilabile a una normale acquisizione alberghiera privata.

Il progetto richiede competenze integrate di:

real estate, hospitality operations, corporate finance, technical due diligence, asset management e capital structuring.

È precisamente il tipo di situazione nella quale la componente finanziaria e quella alberghiera devono essere analizzate contemporaneamente.

Ed è l'approccio sviluppato nelle analisi di Investimenti Alberghieri, Investhotel, Hotel Management Group e Roberto Necci sui processi di acquisizione, valutazione e turnaround degli asset alberghieri.

Conclusioni: non chiediamoci quanto costa comprarlo

Il Laguna Palace può rappresentare un'opportunità significativa.

Ha dimensione, riconoscibilità, una collocazione strategica nell'area veneziana e un potenziale mix di domanda che va ben oltre il semplice leisure.

Ma presenta anche tutti i rischi tipici di un grande hotel non operativo.

La domanda corretta non è quindi:

“A che prezzo sarà venduto?”

La domanda è:

“Quale Total Investment Cost sarà necessario per produrre quale EBITDA stabilizzato?”

Se il futuro investitore riuscirà a costruire un prodotto capace di generare un EBITDA nell'ordine dei €6–8 milioni e contemporaneamente mantenere sotto controllo acquisition price, Capex e costo del capitale, il Laguna Palace potrebbe trasformarsi in una significativa operazione di value creation.

Se invece il progetto sarà impostato partendo dal solo prezzo immobiliare, il rischio sarà quello di scoprire troppo tardi che l'asset costava poco perché il capitale realmente necessario doveva ancora essere investito.

Ed è precisamente qui che passa il confine tra acquistare un hotel distressed e costruire un investimento alberghiero redditizio.

Per analisi di acquisizioni alberghiere, asset distressed, special situations, valutazioni, due diligence e turnaround: info@investimentialberghieri.it



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