Riconversione ad uso turistico-ricettivo: il caso Casone di Baratti e il valore di un’autorizzazione che ancora non c’è
Diciotto anni di ipotesi, progetti e annunci, ma nessuna trasformazione realizzata. Il Casone di Baratti è un caso di studio perfetto per capire quando il valore immobiliare, la volumetria disponibile e la sostenibilità alberghiera smettono di coincidere.
di Roberto Necci
Il fatto
Il Casone di Baratti è tornato al centro del dibattito dopo la ricomparsa dell’immobile nei circuiti immobiliari di pregio e le successive prese di posizione sull’ipotesi di una sua trasformazione turistico-ricettiva.
La vicenda ha però registrato un aggiornamento importante.
La proprietà ha precisato che l’immobile non è attualmente oggetto di vendita e che l’orientamento è quello di procedere alla riqualificazione del complesso attraverso un investimento privato, mantenendo una destinazione coerente con gli strumenti urbanistici dell’area. Secondo quanto riportato da MaremmaOggi, sarebbe inoltre attesa la presentazione di un nuovo progetto preliminare.
La precisazione cambia la cronaca, ma non la domanda economica.
Per chi analizza operazioni immobiliari alberghiere il punto rimane infatti lo stesso:
una riconversione ad uso turistico-ricettivo su quel perimetro, con quella superficie e con quel sistema di tutele, può generare un rendimento coerente con il capitale necessario?
La domanda va molto oltre Baratti.
Riguarda centinaia di immobili storici, ex colonie, conventi, ville, casali, poderi e complessi produttivi che vengono periodicamente associati a possibili trasformazioni alberghiere.
In molti casi il processo parte da un ragionamento apparentemente semplice:
immobile straordinario + destinazione ricettiva compatibile + rendering di lusso = valore alberghiero elevato.
Ma tra il rendering e il valore esiste una variabile decisiva:
il conto economico.
E prima ancora del conto economico esiste un numero che spesso permette di capire in pochi minuti se valga la pena proseguire:
i metri quadrati lordi disponibili per ogni camera.
Nota metodologica. L’analisi che segue è un esercizio di modellazione economico-alberghiera costruito su informazioni pubblicamente disponibili e benchmark di settore. Non costituisce una valutazione immobiliare del Casone di Baratti, non rappresenta un progetto edilizio né esprime giudizi sulle intenzioni della proprietà, dell’amministrazione o di altri soggetti. I valori utilizzati servono esclusivamente a illustrare un metodo di analisi applicabile alle riconversioni turistico-ricettive.
L’asset: prima di chiedersi quanto vale bisogna capire cosa può diventare
Le informazioni pubblicamente emerse negli anni consentono di ricostruire indicativamente il seguente perimetro.
| Voce | Dato |
|---|---|
| Superficie costruita | circa 1.100 mq |
| Area esterna | circa 15.000 mq |
| Acquisizione | 2008, da Populonia Italica |
| Valore storico riportato dell’acquisizione | circa €5,0 mln |
| Valorizzazioni commerciali apparse negli anni | fino a circa €4,8–5,0 mln |
| Ipotesi ricettiva rappresentata commercialmente | oltre 30 camere, spa, ristorante e bar |
| Strumento urbanistico | Piano Particolareggiato di Baratti-Populonia |
| Funzioni ammesse | anche turistico-ricettive |
| Contesto | paesaggistico e archeologico di particolare sensibilità |
Nel 2013 il Piano Particolareggiato ha previsto per il Casone la possibilità di funzioni culturali e turistiche, comprese attività ricettive.
Negli strumenti urbanistici è comparso inoltre un dimensionamento di 50 posti letto, inserito nell’ambito del riuso del patrimonio edilizio esistente.
Nel 2021 risulta essere stato sviluppato e presentato al Comune un progetto privato di recupero e riconversione.
La questione, quindi, non è semplicemente:
“Si può fare un albergo?”
La domanda economicamente molto più importante è:
“Quanto albergo può essere realizzato nei metri quadrati effettivamente disponibili e autorizzabili?”
È una differenza enorme.
Il numero che decide l’operazione: 36,6 mq lordi per chiave
Prendiamo i dati più immediati.
1.100 mq / 30 camere = 36,6 mq lordi per chiave.
Attenzione: non significa avere camere da 36,6 mq.
Dentro quei 36,6 mq devono trovare spazio, direttamente o indirettamente:
-
camere e bagni;
-
corridoi e distribuzioni;
-
hall e reception;
-
ristorante;
-
cucina;
-
bar;
-
spa;
-
spogliatoi;
-
uffici;
-
magazzini;
-
locali tecnici;
-
back of house;
-
eventuali spazi per il personale.
Ed è qui che un’operazione alberghiera comincia a essere letta diversamente.
Come benchmark progettuale indicativo, un albergo urbano molto efficiente può comprimere fortemente il rapporto superficie/chiave.
Un quattro stelle full-service richiede normalmente superfici maggiori.
Un prodotto luxury o resort con spa, ristorazione e aree comuni importanti può arrivare, a seconda del concept, a 90-110 mq lordi per chiave o anche oltre.
Non sono parametri normativi.
Sono parametri economico-progettuali.
Applicando un benchmark di 90-110 mq a 30 camere, il fabbisogno teorico diventerebbe:
2.700-3.300 mq lordi.
Rispetto ai circa 1.100 mq esistenti, significa immaginare un incremento molto rilevante della superficie funzionale disponibile.
Ed è qui che nasce il problema centrale.
Non basta che la funzione alberghiera sia urbanisticamente contemplata.
Occorre verificare che il prodotto alberghiero capace di remunerare l’investimento sia compatibile con la superficie effettivamente recuperabile e con il percorso autorizzativo possibile.
Questa è la variabile che decide l’operazione.
Scenario A — 30 camere: l’economia funziona, ma richiede molta più superficie
Costruiamo un primo scenario teorico.
Non è un progetto edilizio.
Serve soltanto a capire quale economia potrebbe produrre un resort di alto livello da circa 30 camere qualora fosse possibile ottenere una superficie funzionale nell’ordine di 2.850 mq.
Investimento teorico
| Voce | Importo |
|---|---|
| Valore attribuito all’asset nel modello | €5,00 mln |
| Recupero 1.100 mq esistenti × €2.800 | €3,08 mln |
| Ulteriori 1.750 mq × €2.600 | €4,55 mln |
| Spa, piscina, esterni e paesaggio | €1,20 mln |
| Soft cost, progettazione, oneri e componente finanziaria | €1,24 mln |
| Investimento complessivo | €15,07 mln |
| Costo per chiave | €502.000 |
Sono naturalmente valori parametrici.
La loro utilità non consiste nella precisione al metro quadro, ma nel determinare l’ordine di grandezza dell’investimento.
Conto economico teorico a regime
| Voce | Importo |
|---|---|
| ADR medio | €780 |
| Giorni di apertura | 200 |
| Occupazione sul periodo aperto | 68% |
| Camere vendute | 4.080 |
| Ricavi camere | €3,18 mln |
| F&B, spa e altri ricavi | €1,59 mln |
| Ricavi complessivi | €4,77 mln |
| GOP al 32% | €1,53 mln |
| Yield on cost | 10,1% |
| Valore teorico a regime con cap rate 6,0% | €25,4 mln |
Il differenziale teorico tra costo complessivo e valore capitalizzato a regime sarebbe superiore a €10 milioni, prima delle ulteriori rettifiche per tempi, fiscalità, costi di exit, contingency e rischio.
Da un punto di vista puramente alberghiero, quindi, il modello diventa interessante.
Ed è esattamente questo il punto.
Il valore non viene prodotto dall’immobile così com’è. Viene prodotto dalla possibilità di realizzare un determinato numero di camere, con determinati servizi e una determinata superficie.
Senza quella configurazione, cambia completamente l’economia dell’investimento.
Scenario B — 12 camere: il prodotto entra nei metri quadrati, ma il rendimento si comprime
Proviamo ora il ragionamento opposto.
Manteniamo indicativamente i 1.100 mq esistenti e costruiamo un prodotto ultra-luxury da sole 12 chiavi.
Il rapporto diventa:
1.100 / 12 = 91,7 mq lordi per chiave.
Dal punto di vista progettuale, il concept diventa molto più coerente con un piccolo resort di lusso dotato di spazi comuni, ristorazione e wellness.
Il problema si sposta però sul conto economico.
Investimento teorico
| Voce | Importo |
|---|---|
| Valore attribuito all’asset nel modello | €5,00 mln |
| Restauro 1.100 mq × €3.600 | €3,96 mln |
| Spa, piscina e opere esterne | €1,20 mln |
| Soft cost e oneri | €0,72 mln |
| Investimento complessivo | €10,88 mln |
| Costo per chiave | €907.000 |
Conto economico a regime
| Voce | Importo |
|---|---|
| ADR medio | €950 |
| Giorni di apertura | 190 |
| Occupazione sul periodo aperto | 68% |
| Camere vendute | circa 1.550 |
| Ricavi camere | €1,47 mln |
| F&B, spa e altri ricavi | €0,71 mln |
| Ricavi complessivi | €2,18 mln |
| GOP al 25% | €0,55 mln |
| Yield on cost | 5,0% |
| Valore teorico a regime con cap rate 6,0% | €9,1 mln |
| Differenziale rispetto al costo di sviluppo | −€1,8 mln |
Il risultato è quasi speculare allo scenario precedente.
Il prodotto è molto più compatibile con la superficie disponibile, ma l’economia dell’investimento si indebolisce drasticamente.
E accade nonostante ipotesi commerciali importanti:
-
ADR medio di €950;
-
occupancy del 68% durante l’apertura;
-
ricavi ancillari rilevanti;
-
posizionamento ultra-luxury.
Il problema è la scala.
Una struttura da 12 camere con ristorante, spa, manutenzione, reception, management e servizi di alto livello sostiene costi fissi che non diminuiscono proporzionalmente al numero di camere.
Un piccolo boutique hotel può naturalmente essere profittevole.
Ma in un modello stagionale, full-service e ad alta intensità di servizio, scendere molto sotto le 25-30 camere tende a comprimere fortemente l’efficienza operativa, salvo raggiungere ADR eccezionali o adottare modelli organizzativi particolarmente leggeri.
Questo è un punto fondamentale.
Nel luxury piccolo non si recupera marginalità attraverso il volume. La si deve recuperare quasi interamente attraverso il prezzo.
Quanto può valere l’asset per un investitore alberghiero?
A questo punto invertiamo il modello.
È uno dei passaggi che considero più importanti in qualsiasi operazione di riconversione.
Non parto dal prezzo richiesto e provo a costruire un business plan che lo giustifichi.
Faccio esattamente l’opposto.
Parto dalla capacità dell’albergo di produrre reddito e determino quanto capitale può sostenere.
Nello scenario da 12 camere abbiamo:
GOP a regime: circa €545.000.
Assumiamo che un investitore richieda uno yield on cost del 7,5% per remunerare sviluppo, esecuzione, autorizzazioni, stagionalità e rischio operativo.
Il costo massimo sostenibile diventa:
€545.000 / 7,5% = circa €7,27 milioni.
I costi di recupero, opere esterne e soft cost valgono nel modello circa:
€5,88 milioni.
Rimane pertanto:
€7,27 mln − €5,88 mln = circa €1,39 milioni.
Questo sarebbe, con queste ipotesi, il valore massimo attribuibile all’immobile da un investitore che voglia ottenere il rendimento-obiettivo.
Rendiamo il modello più aggressivo:
-
GOP margin: 27%
-
GOP: circa €589.000
-
yield on cost richiesto: 7%
Otteniamo:
€589.000 / 7% = circa €8,41 milioni.
Tolti €5,88 milioni di capex e soft cost:
valore massimo dell’asset: circa €2,53 milioni.
Il range diventa quindi:
circa €1,4-2,5 milioni.
Non è una valutazione del Casone di Baratti.
È il valore che questo specifico modello alberghiero potrebbe sostenere sulla base delle ipotesi utilizzate.
È una distinzione fondamentale.
Un immobile può avere un valore diverso per:
-
uso residenziale;
-
funzione pubblica;
-
investimento patrimoniale;
-
valorizzazione fondiaria;
-
utilizzo alberghiero;
-
investitore strategico.
Qui stiamo misurando esclusivamente la sua capacità di carico economico come investimento ricettivo.
Il vero gap non è tra compratore e venditore: è tra immobile e progetto
Utilizziamo ora €5 milioni non come prezzo attualmente richiesto — la proprietà ha dichiarato che il Casone non è oggi in vendita — ma come valore di riferimento storico, vicino sia all’acquisizione del 2008 sia alle valorizzazioni commerciali massime apparse negli anni.
Confrontandolo con il valore sostenibile dal modello da 12 camere emerge un differenziale indicativo di:
€2,5-3,6 milioni.
E qui arriviamo alla vera tesi dell’analisi.
Quel differenziale non misura necessariamente un errore di valutazione dell’immobile. Misura il valore economico della possibilità di realizzare un progetto più grande e più redditizio di quello consentito dalla sola superficie esistente.
In altre parole:
una parte importante del valore dipende dall’opzionalità autorizzativa.
Se la superficie disponibile aumenta, cambia il numero delle camere.
Se cambia il numero delle camere, cambia la struttura dei costi.
Se cambia la struttura dei costi, cambia il GOP.
Se cambia il GOP, cambia il valore dell’asset.
Il valore alberghiero è il risultato finale di questa catena.
Non il punto di partenza.
L’autorizzazione come opzione economica
Possiamo leggere il problema anche attraverso un semplice modello probabilistico.
Nello scenario teorico A, l’operazione genera un differenziale positivo nell’ordine di €10,3 milioni.
Nello scenario B, genera un differenziale negativo di circa €1,8 milioni.
In un modello binario estremamente semplificato:
p × 10,3 − (1 − p) × 1,8 = 0
da cui:
p ≈ 14,9%
Significa che, con queste sole ipotesi e ignorando valore temporale del denaro, scenari intermedi, costi aggiuntivi e differenze nella tempistica, la probabilità minima dello scenario espansivo necessaria per portare a zero il valore atteso del differenziale è intorno al 15%.
Non è una “probabilità di mercato”.
Non misura le probabilità effettive di ottenere un’autorizzazione.
È semplicemente il break-even probabilistico del modello.
Ma consente di capire un principio molto importante.
Quando acquistiamo un immobile la cui sostenibilità economica dipende da una trasformazione ancora da autorizzare, non stiamo acquistando soltanto mattoni.
Stiamo acquistando contemporaneamente:
-
l’immobile esistente;
-
il diritto di tentare una trasformazione;
-
il rischio che quella trasformazione non avvenga;
-
l’upside economico qualora avvenga.
Sono quattro asset diversi.
E dovrebbero avere quattro prezzi diversi.
Diciotto anni insegnano qualcosa
Il Casone viene acquistato nel 2008.
Nel 2010 si discute già della possibilità di trasformarlo in struttura ricettiva.
Nel 2013 il Piano Particolareggiato disciplina il recupero.
Nel 2020 l’immobile riappare sul mercato.
Nel 2021 viene sviluppato e presentato un progetto.
Nel 2026 l’ipotesi di valorizzazione alberghiera torna nuovamente al centro dell’attenzione e la proprietà ribadisce la volontà di procedere alla riqualificazione.
Il dato interessante non è attribuire responsabilità.
È osservare il risultato.
Dopo quasi diciotto anni la trasformazione non si è ancora concretizzata.
Questo suggerisce che il mercato, fino ad oggi, non abbia trovato un equilibrio definitivo tra:
-
valore immobiliare;
-
volumetria;
-
tutela del territorio;
-
intensità del capitale;
-
prodotto alberghiero;
-
rendimento atteso.
Ed è precisamente ciò che accade in moltissime riconversioni immobiliari.
Il problema raramente è “fare o non fare un hotel”.
Il problema è quale hotel può stare economicamente dentro quell’immobile.
Come si può sbloccare un’operazione di questo tipo
Quando il valore dipende in misura rilevante dal risultato del percorso autorizzativo, la soluzione non consiste necessariamente nell’obbligare una delle parti a cedere sul prezzo.
Esiste un’alternativa più sofisticata:
separare il prezzo certo dal valore futuro.
È il terreno dell’ingegneria contrattuale.
1. Preliminare sottoposto a condizione sospensiva
Il trasferimento definitivo avviene soltanto al verificarsi di determinate condizioni autorizzative.
L’investitore può sostenere il percorso tecnico e progettuale senza dover pagare anticipatamente il valore pieno dell’upside.
Il prezzo maggiore viene riconosciuto quando il presupposto che lo genera esiste realmente.
2. Prezzo variabile sulla superficie autorizzata
Si stabilisce:
un valore base + una componente variabile collegata ai metri quadrati o alle camere effettivamente autorizzate.
È un meccanismo particolarmente efficace perché allinea gli interessi.
Il venditore non rinuncia al potenziale valore futuro.
Il compratore non lo paga anticipatamente.
3. Conferimento dell’immobile in una NewCo
La proprietà conferisce l’asset.
L’investitore conferisce capitale, competenze e capacità realizzativa.
Il valore viene distribuito attraverso la partecipazione societaria e l’exit futura.
È particolarmente interessante quando proprietà e investitore condividono la convinzione che esista un upside rilevante ma attribuiscono valori differenti all’asset nello stato attuale.
4. Separazione PropCo / OpCo
La società immobiliare — PropCo — detiene l’asset.
La società operativa — OpCo — gestisce l’albergo.
Tra le due può essere strutturato:
-
un contratto di locazione;
-
un canone fisso;
-
un canone variabile;
-
una componente mista;
-
un management agreement.
È una logica che approfondiamo sistematicamente su Investimenti Alberghieri e che assume crescente importanza nel processo di professionalizzazione del mercato alberghiero italiano.
5. Earn-out autorizzativo
Esiste infine una struttura ancora più diretta.
Una parte del prezzo viene pagata al closing.
Una seconda parte scatta quando vengono raggiunti determinati milestone:
-
approvazione del progetto;
-
aumento della superficie utilizzabile;
-
numero minimo di camere;
-
ottenimento di specifici titoli.
Il valore futuro viene così trasformato in prezzo futuro.
È spesso economicamente più corretto che trasformarlo in prezzo presente.
Anche l’ipotesi pubblica deve avere un conto economico
Nel dibattito sul Casone è riemersa anche l’ipotesi di una destinazione pubblica, con funzioni legate alla ricerca, alla formazione e alla fruizione del patrimonio archeologico.
È una possibilità che merita lo stesso rigore riservato all’investimento privato.
Non basta che un progetto abbia una finalità pubblica perché diventi automaticamente sostenibile.
Una foresteria universitaria o un centro di ricerca può avere una fortissima utilità sociale e culturale pur producendo un risultato operativo negativo.
Le due cose non sono incompatibili.
In uno scenario puramente illustrativo, una struttura da 30-40 posti letto con spazi di ricerca e formazione potrebbe produrre ricavi significativamente inferiori ai costi necessari a mantenere:
-
personale;
-
sicurezza;
-
manutenzione;
-
impianti;
-
utenze;
-
patrimonio vincolato;
-
aree esterne.
Il problema non sarebbe quindi il deficit.
Il problema sarebbe non prevederlo.
Un progetto pubblico di questo tipo diventa sostenibile quando dispone strutturalmente di:
-
copertura del capex, attraverso risorse pubbliche, contributi o fondi dedicati;
-
utilizzo contrattualizzato, mediante università, enti di ricerca o istituzioni;
-
copertura pluriennale dell’eventuale disavanzo operativo.
Un investimento pubblico non deve necessariamente produrre un rendimento immobiliare.
Deve però avere un modello economico.
La differenza è sostanziale.
La checklist per valutare una riconversione ad uso turistico-ricettivo
Il vero valore del caso Baratti è il metodo.
Prima di investire decine di migliaia di euro in progettazione, due diligence, advisor e business plan, esistono alcuni test preliminari che possono eliminare rapidamente le operazioni incoerenti.
1. Calcolare immediatamente i metri quadrati lordi per chiave
È spesso il primo vero test di fattibilità alberghiera.
Prima ancora di domandarsi quale brand possa gestire l’hotel bisogna capire quanto hotel entra fisicamente nell’immobile.
2. Separare destinazione d’uso e capacità trasformativa
Che un albergo sia ammesso urbanisticamente non significa che sia ammessa qualsiasi configurazione alberghiera.
La domanda corretta non è:
“Posso fare un hotel?”
ma:
“Posso realizzare l’hotel necessario a rendere sostenibile questo investimento?”
3. Verificare il rapporto tra chiavi e servizi
Una camera produce ricavi.
Una spa, una cucina, una hall e un locale tecnico producono prevalentemente costi o contribuiscono indirettamente ai ricavi.
Il rapporto fra superficie vendibile e superficie di servizio è quindi decisivo.
4. Dimensionare correttamente la stagionalità
Su molte destinazioni leisure italiane la vera variabile non è l’occupazione annuale ma il numero di giorni nei quali l’hotel può realmente produrre ADR e occupancy coerenti con il posizionamento.
Aumentare artificialmente i giorni di apertura nel business plan può trasformare un progetto insostenibile in un progetto apparentemente eccellente.
Ma solo su Excel.
5. Utilizzare un GOP coerente con la dimensione dell’hotel
Il GOP non dipende soltanto dalla categoria.
Dipende anche dalla scala.
Un resort da 100 camere e un boutique hotel da 12 possono applicare lo stesso ADR ma avere strutture di costo completamente diverse.
6. Costruire prima il conto economico e dopo la finanza
Una delle distorsioni più frequenti consiste nel decidere quale rendimento debba produrre un investimento e successivamente costruire ricavi sufficienti a raggiungerlo.
Il procedimento corretto è opposto:
mercato → ricavi → costi → GOP → cash flow → valore.
7. Calcolare il valore massimo sostenibile dell’immobile per differenza
Il prezzo non deve diventare automaticamente un dato del business plan.
È una variabile da verificare.
Il valore sostenibile deriva dalla capacità prospettica dell’operazione di produrre reddito.
8. Valutare il rischio autorizzativo come una componente economica
Un’autorizzazione non ottenuta non può essere trattata come se fosse certa.
Può avere valore.
Ma è valore opzionale e probabilistico.
Deve quindi essere prezzato come tale.
9. Se esiste un gap, strutturarlo prima di negoziarlo
Un differenziale importante tra valore attuale e valore futuro difficilmente si risolve chiedendo semplicemente al venditore di abbassare il prezzo.
Molto spesso si risolve attraverso:
-
condizioni sospensive;
-
earn-out;
-
prezzo variabile;
-
partecipazioni societarie;
-
NewCo;
-
PropCo/OpCo;
-
milestone autorizzative.
Il contratto diventa così uno strumento di creazione del valore.
Il punto non è quanto vale il Casone. È capire cosa genera quel valore
Il Casone di Baratti è un caso interessante proprio perché impedisce le semplificazioni.
Non basta dire che la posizione è straordinaria.
Lo è.
Non basta osservare che la funzione turistico-ricettiva è contemplata.
Lo è.
Non basta progettare un prodotto luxury.
Può certamente essere ipotizzato.
La domanda decisiva rimane un’altra:
quanta superficie, quante camere e quale struttura economica sono necessarie affinché il capitale investito produca un rendimento coerente con il rischio?
È qui che immobili e alberghi diventano due mestieri diversi.
Un immobile può essere bellissimo e un investimento alberghiero mediocre.
Un immobile apparentemente ordinario può generare un hotel straordinariamente redditizio.
La differenza è nella capacità di trasformare:
metri quadrati → camere → ricavi → GOP → cash flow → valore.
Conclusione
Il Casone di Baratti non dimostra che la riconversione alberghiera sia impossibile.
Dimostra qualcosa di molto più interessante.
La possibilità urbanistica di realizzare una funzione ricettiva e la sostenibilità economica di un hotel non sono la stessa cosa.
Nel modello sviluppato:
-
30 camere producono un’economia potenzialmente molto interessante, ma richiedono una quantità di superficie significativamente superiore a quella esistente;
-
12 camere consentono invece un rapporto superficie/chiave compatibile con un prodotto luxury, ma comprimono la redditività dell’investimento;
-
il valore sostenibile dell’asset cambia quindi radicalmente in funzione della capacità trasformativa effettivamente ottenibile.
Questo è il vero insegnamento.
Il valore di una riconversione alberghiera non risiede nel rendering. Risiede nella combinazione tra superficie autorizzabile, numero di chiavi, ADR, occupazione, GOP e capitale necessario per produrli.
Quando il prezzo o il valore atteso incorporano una trasformazione futura, quella trasformazione deve essere analizzata come un’opzione.
E quando esiste una distanza significativa tra valore attuale e valore futuro, la soluzione raramente consiste nel discutere all’infinito sul prezzo.
Consiste nel costruire un contratto nel quale il valore futuro venga pagato quando diventa reale.
Vale per Baratti.
Vale per ville, conventi, ex colonie, palazzi storici e complessi produttivi.
E vale per una parte consistente degli immobili italiani che potrebbero avere un futuro alberghiero ma che, prima di diventare hotel, devono superare il test più importante:
dimostrare di poter produrre valore.
Analisi e advisory per riconversioni alberghiere
Su Investimenti Alberghieri analizziamo operazioni immobiliari e alberghiere partendo dalla sostenibilità economica e non dal prezzo richiesto.
Attraverso Investhotel, RobertoNecci.it e Hotel Management Group assistiamo proprietà, investitori, family office e operatori nell’analisi di casi concreti:
-
fattibilità economico-alberghiera;
-
analisi della migliore destinazione dell’asset;
-
definizione del concept;
-
modellazione del conto economico;
-
analisi ADR, occupancy e GOP;
-
determinazione del valore massimo sostenibile;
-
strutturazione PropCo/OpCo;
-
contratti di locazione e management;
-
ricerca di operatori;
-
valorizzazione, gestione o dismissione dell’asset.
A seconda dell’operazione, il mandato può prevedere una componente fissa di analisi e/o una componente collegata al risultato.
Per sottoporci un caso concreto: info@investimentialberghieri.it
Roberto Necci - r.necci@robertonecci.it
Fonte principale della notizia e degli aggiornamenti sul Casone di Baratti: MaremmaOggi. I dati relativi a superficie, storia dell’acquisizione, precedenti valorizzazioni commerciali, strumenti urbanistici e progetti sono ricavati da fonti giornalistiche e documentazione pubblicamente disponibile. Tutti i calcoli economici contenuti nell’articolo costituiscono modellazioni esemplificative basate su ipotesi e benchmark di settore e non rappresentano una valutazione immobiliare, un progetto edilizio, una previsione dei risultati futuri o un giudizio sull’operato dei soggetti coinvolti.
