Il rilancio dello storico albergo di viale Duca D'Aosta procede a ritmo ridotto. Il caso offre lo spunto per analizzare uno dei rischi più sottovalutati nelle riconversioni alberghiere: avviare l'investimento immobiliare prima di aver definito il modello gestionale.

Il dato di partenza

L'Hotel Astoria di Busto Arsizio appartiene a una categoria di immobili che chi opera negli investimenti alberghieri riconosce immediatamente: posizione centrale, memoria collettiva forte, struttura storicamente conosciuta dal mercato locale e un lungo periodo di inattività da trasformare in valore.

Inaugurato nel 1959 in viale Duca D'Aosta, a pochi passi dal centro e dal Tribunale, per decenni è stato uno dei riferimenti ricettivi e congressuali della città. Poi la chiusura e un lungo periodo di stallo, già raccontato da La Prealpina nell'ambito del fenomeno degli “alberghi fantasma” di Busto Arsizio.

Nel 2025 arriva la svolta: l'immobile viene acquisito da Laventinove Srl, società bustese guidata dagli architetti Paolo Cerè e Katia Mantovani, che avvia il percorso di riqualificazione.

Le dichiarazioni pubbliche dell'epoca indicavano la conclusione dell'intervento intorno alla metà del 2026 e il completamento delle prime camere entro la fine del 2025.

C'era però un elemento particolarmente interessante dal punto di vista dell'analisi alberghiera: Laventinove avrebbe mantenuto la proprietà dell'immobile, mentre la gestione sarebbe stata affidata a un soggetto terzo ancora da individuare.

Oggi il cronoprogramma risulta rallentato e i lavori procedono a ritmo ridotto (fonte: La Prealpina).

Non esistono elementi pubblici sufficienti per attribuire il rallentamento alla mancata individuazione del gestore.

Ma proprio questa circostanza permette di affrontare un tema molto più ampio.

Cosa accade quando l'investimento immobiliare procede prima che sia stata definitivamente costruita l'architettura gestionale dell'albergo?

Il vero rischio: una PropCo senza una OpCo definita

Nella riqualificazione alberghiera italiana esiste un errore metodologico ricorrente.

Non riguarda necessariamente la qualità dell'architettura.

Non riguarda necessariamente la disponibilità di capitale.

Riguarda la sequenza delle decisioni.

In un'operazione alberghiera correttamente strutturata, il progetto immobiliare dovrebbe essere coerente fin dall'origine con il modello gestionale previsto.

Numero e tipologia delle camere, dimensionamento delle aree comuni, breakfast room, ristorante, meeting, back of the house, lavanderia, depositi, impianti, FF&E, percorsi del personale e standard tecnologici non sono semplicemente scelte architettoniche.

Sono variabili economiche.

Cambiano il costo per camera.

Cambiano il numero dei dipendenti.

Cambiano il RevPAR necessario per raggiungere il break-even.

Cambiano GOP ed EBITDA.

Cambiano, alla fine, il valore dell'asset.

Per questo il progetto edilizio dovrebbe essere conseguenza di un business plan operativo credibile e non il contrario.

Quando invece si compra l'immobile, si sviluppa il progetto, si apre il cantiere e soltanto successivamente si cerca l'operatore, aumenta sensibilmente il rischio di dover adattare il prodotto a posteriori.

Ed è lì che il costo può iniziare a crescere.

1. Il brief progettuale rimane aperto troppo a lungo

Senza un operatore, un brand o almeno un modello gestionale chiaramente identificato, alcune decisioni possono rimanere teoricamente modificabili.

Quante camere?

Quale superficie media?

Quale categoria?

Quanto spazio destinare al food & beverage?

Serve realmente una sala meeting?

Quale dimensionamento dare alle cucine?

Quali standard tecnologici?

Quale rapporto tra camere e spazi comuni?

Sono domande che apparentemente appartengono alla progettazione.

In realtà appartengono prima di tutto al conto economico.

Perché ogni metro quadrato destinato a una funzione non redditizia dovrà essere sostenuto dai ricavi generati dalle altre.

2. Le varianti possono distruggere margine

L'ingresso di un operatore quando il progetto è già avanzato può determinare richieste di modifica.

Una camera troppo piccola.

Un bagno da riprogettare.

Un corridoio non coerente con gli standard.

Un back office insufficiente.

Una reception posizionata male.

Un impianto non compatibile con gli standard richiesti.

Singolarmente possono sembrare dettagli.

Moltiplicati per decine di camere diventano CAPEX.

E una variante realizzata durante il cantiere costa quasi sempre più della stessa scelta assunta durante la progettazione.

L'errore non è spendere. È spendere due volte.

3. Il tempo modifica il potere negoziale

Esiste poi una componente meno evidente ma decisiva.

Il momento in cui viene negoziato il contratto con il gestore.

Un proprietario che dispone di un immobile da trasformare può negoziare con relativa libertà.

Un proprietario che dispone invece di un cantiere aperto, investimenti già effettuati, costi finanziari in corso e una data di apertura che continua a spostarsi entra nella trattativa da una posizione diversa.

Il tempo diventa una variabile negoziale.

E quando una delle due parti ha più bisogno dell'accordo dell'altra, il prezzo di quell'urgenza finisce quasi sempre dentro il contratto.

Può tradursi in:

  • canone inferiore;

  • maggiori garanzie richieste dalla proprietà;

  • maggiore contribuzione al CAPEX;

  • fee più elevate;

  • incentivi all'operatore;

  • clausole di uscita più favorevoli;

  • periodi di rent free;

  • investimenti FF&E aggiuntivi.

Il costo del ritardo, quindi, può comparire anche dove non viene contabilizzato come costo di costruzione.

Il costo del tempo non si misura in mesi

Quando un cantiere alberghiero rallenta, il costo economico non coincide semplicemente con il maggior numero di mesi necessari per completare l'opera.

Si manifesta almeno attraverso quattro canali.

Carrying cost dell'immobile

Oneri finanziari, IMU, assicurazioni, vigilanza, utenze, spese tecniche, manutenzioni e costi di cantiere continuano ad accumularsi mentre l'immobile non produce ricavi.

È capitale immobilizzato.

E il capitale immobilizzato ha sempre un costo.

Ricavi mai prodotti

Ogni mese di mancata apertura rappresenta capacità produttiva inutilizzata.

In albergo il tempo non è recuperabile.

Una camera rimasta vuota il 15 ottobre 2026 non potrà essere venduta due volte il 15 ottobre 2027.

Il ricavo alberghiero è deperibile.

Per questo un trimestre di ritardo non significa soltanto “fatturare tre mesi dopo”.

Significa che quei tre mesi di fatturato non esisteranno mai.

Escalation del CAPEX

Il rallentamento può comportare:

  • revisione dei prezzi;

  • riprogrammazione delle imprese;

  • rinnovo di preventivi;

  • aumento dei costi di materiali e forniture;

  • perdita della disponibilità delle squadre operative;

  • nuovi costi professionali;

  • varianti progettuali.

Un cantiere discontinuo tende a essere economicamente meno efficiente di un cantiere lineare.

Deal fatigue

Esiste infine un costo difficilmente leggibile in un bilancio.

È il costo reputazionale dell'operazione.

Quando un asset rimane troppo a lungo sul mercato alla ricerca di un gestore, di un investitore o di un partner, gli interlocutori iniziano inevitabilmente a domandarsi:

“Perché non l'ha ancora preso nessuno?”

È quella che nel nostro lavoro possiamo definire deal fatigue.

L'immobile può non essere cambiato.

I fondamentali possono essere identici.

Ma cambia la percezione del mercato.

E nei mercati illiquidi come quello alberghiero, la percezione può modificare il prezzo quasi quanto i fondamentali.

Busto Arsizio: perché i fondamentali restano interessanti

Il rallentamento del progetto non significa necessariamente che la localizzazione abbia perso attrattività.

Busto Arsizio dispone, almeno sulla carta, di driver di domanda interessanti.

Il primo è Malpensa, con tutto il sistema economico e logistico collegato all'aeroporto.

Il secondo è Fiera Milano Rho, capace di produrre compressione dell'offerta e picchi tariffari in occasione dei principali eventi.

Il terzo è il tessuto industriale dell'Altomilanese, che alimenta una domanda corporate e business prevalentemente infrasettimanale.

È quindi un mercato che può prestarsi a un prodotto alberghiero efficiente, soprattutto se il posizionamento, il numero di camere, il livello di servizio e la struttura dei costi vengono costruiti sul reale bacino di domanda.

Il punto centrale, quindi, non è stabilire se Busto Arsizio sia o meno una destinazione alberghiera interessante.

La domanda corretta è un'altra:

quale albergo può produrre il miglior ritorno economico possibile in quella specifica localizzazione?

Sono due domande molto diverse.

Ed è proprio dalla seconda che dovrebbe partire qualsiasi operazione di investimento.

Prima il business plan, poi il mattone

Per un progetto di questo tipo, la sequenza ideale dovrebbe prevedere:

1. Studio di fattibilità prima dell'investimento

Il highest and best use non dovrebbe essere determinato esclusivamente sulla base della volumetria disponibile.

Occorre capire quale prodotto il mercato sia realmente in grado di sostenere.

2. Business plan gestionale

ADR, occupancy, RevPAR, ricavi ancillari, costo del personale, GOP, EBITDA e fabbisogno finanziario devono essere stimati prima di cristallizzare il progetto.

Perché il numero delle camere è una conseguenza del modello economico, non soltanto della planimetria.

3. Market sounding degli operatori

Prima dell'apertura del cantiere è utile verificare quali operatori possano essere interessati all'asset e a quali condizioni.

Non necessariamente serve già un contratto definitivo.

Ma serve sapere se il prodotto che si sta progettando coincide con quello che il mercato degli operatori è disposto a gestire.

4. Term sheet

Un'intesa preliminare può definire:

  • struttura economica;

  • durata;

  • garanzie;

  • canone;

  • management fee;

  • performance test;

  • contribuzione CAPEX;

  • FF&E reserve;

  • standard di prodotto;

  • condizioni di uscita.

È molto più semplice modificare un progetto su carta che un edificio già costruito.

5. Progettazione esecutiva coerente

Soltanto dopo dovrebbe essere congelato il progetto definitivo.

A quel punto architetto, proprietà, consulente alberghiero e futuro gestore lavorano sullo stesso prodotto.

6. Cronoprogramma industriale

Il cronoprogramma non dovrebbe terminare con la consegna dell'edificio.

Dovrebbe comprendere:

  • completamento delle opere;

  • FF&E;

  • sistemi IT;

  • recruitment;

  • sales;

  • distribuzione;

  • pre-opening;

  • soft opening;

  • apertura commerciale;

  • ramp-up.

Perché un albergo non consegna un immobile: consegna un conto economico.

Dove si crea davvero il valore

Il settore immobiliare tende fisiologicamente a guardare:

acquisto + CAPEX + valore dell'immobile finito.

L'industria alberghiera deve aggiungere un'altra equazione:

ricavi − costi operativi = capacità dell'asset di remunerare il capitale investito.

Ed è questa seconda equazione che determina la sostenibilità della prima.

Un albergo perfettamente ristrutturato ma incapace di produrre un EBITDA coerente con il capitale investito non è un buon investimento alberghiero.

È semplicemente un immobile costoso con delle camere dentro.

La lettura per l'investitore

Il caso Astoria permette anche di osservare una categoria di asset particolarmente interessante: gli alberghi in corso di riqualificazione nei quali il progetto immobiliare è già avanzato ma il modello operativo deve ancora essere definitivamente strutturato.

Non necessariamente sono asset distressed.

Possono però trovarsi in una fase in cui:

  • una parte significativa del CAPEX è già stata assorbita;

  • il rischio autorizzativo è diminuito;

  • alcune incognite edilizie sono state eliminate;

  • il costo finanziario continua a maturare;

  • il proprietario ha maggiore interesse a chiudere rapidamente la struttura dell'operazione.

Per un investitore, un gestore o un advisor capace di intervenire sulla parte industriale, può essere proprio questo il momento in cui si crea maggiore spazio negoziale.

Il capitale non basta più

In molte operazioni alberghiere italiane il capitale non è più l'unico fattore scarso.

Sta diventando sempre più importante la capacità di trasformare quel capitale in:

prodotto corretto → operatore corretto → contratto sostenibile → EBITDA → valore immobiliare.

È una catena.

Se uno degli anelli viene costruito dopo gli altri, il rischio aumenta.

Per questo la vera due diligence alberghiera non dovrebbe chiedere soltanto:

“Quanto costa comprare questo immobile?”

Dovrebbe chiedere prima:

“Quale azienda alberghiera può vivere economicamente dentro questo immobile?”

Solo dopo arriva il prezzo.

Approfondimenti

Per approfondire le metodologie di analisi e strutturazione delle operazioni alberghiere:

  • Su Investhotel vengono analizzate operazioni di acquisizione, riposizionamento, turnaround e valorizzazione di asset alberghieri.

  • Su Hotel Management Group sono approfonditi modelli gestionali, contratti di locazione, management agreement, strutture PropCo/OpCo e interventi di advisory.

  • Su robertonecci.it sono raccolti analisi, pubblicazioni e casi di studio dedicati all'economia, alla gestione e agli investimenti alberghieri.

Stai valutando un hotel chiuso, un immobile da riconvertire o un cantiere alberghiero?

Prima di completare l'investimento immobiliare è necessario capire quale modello gestionale possa sostenerlo economicamente.

Possiamo affiancare proprietà, investitori e operatori nella:

  • analisi di fattibilità;

  • costruzione del business plan;

  • valutazione alberghiera;

  • definizione del modello PropCo/OpCo;

  • ricerca e selezione del gestore;

  • negoziazione di locazioni e management agreement;

  • analisi di operazioni di riconversione;

  • ristrutturazione e riposizionamento di asset alberghieri.

Contatti: info@investimentialberghieri.it

Operiamo su mandato, con modelli di remunerazione coerenti con la natura dell'operazione e, quando applicabile, con componenti legate al risultato.

Roberto Necci - r.necci@robertonecci.it 

Fonte della notizia: La Prealpina — “Busto, hotel Astoria in stand by: i lavori vanno a rilento”.

Le considerazioni contenute nell'articolo costituiscono un'analisi generale delle dinamiche economiche e gestionali applicabili alle operazioni di riqualificazione alberghiera. Non rappresentano una valutazione della specifica operazione Hotel Astoria né un giudizio sull'attività dei soggetti coinvolti, dei quali vengono richiamate esclusivamente informazioni di pubblico dominio.


Condividi