Analisi di fattibilità su un villino di Ernesto Basile in via Abruzzi

Come albergo stand-alone, acquistato ai valori di mercato del quadrante e sostenendo integralmente i costi di conversione, un'operazione di questo tipo difficilmente raggiunge rendimenti coerenti con un investimento alberghiero professionale. Il progetto può invece avere senso in tre configurazioni precise. Non è un problema di vocazione dell'immobile: è un problema di scala, struttura dell'investimento e costo per chiave.

Fra i dossier che mi capita di analizzare ricorre frequentemente una particolare categoria di asset: il villino storico nel centro di Roma, di elevato valore architettonico e spesso soggetto a tutela, rispetto al quale una proprietà, un investitore o un advisor vuole capire se sia possibile sviluppare una struttura ricettiva di fascia alta.

È una domanda apparentemente semplice.

In realtà richiede di tenere insieme almeno sei variabili:

  • superficie realmente trasformabile;

  • numero di camere ottenibili;

  • vincoli architettonici e urbanistici;

  • costo di conversione;

  • performance alberghiera ipotizzabile;

  • struttura immobiliare e contrattuale dell'operazione.

Il Villino Florio di via Abruzzi rappresenta un caso di scuola perfetto per spiegare perché, davanti a un immobile bellissimo, la risposta alla domanda “può diventare un hotel?” non coincide necessariamente con la risposta alla domanda “conviene trasformarlo in hotel?”

Sono due analisi completamente diverse.

Il bene

A Roma, in via Abruzzi, si trova il Villino Florio, realizzato da Ernesto Basile e Carlo Pincherle nel 1902 per la famiglia Florio.

Tra il 1900 e il 1914 vennero realizzati nella capitale numerosi villini riconducibili al linguaggio Liberty europeo, reinterpretato attraverso la tradizione architettonica italiana.

Ernesto Basile e Carlo Pincherle furono due protagonisti di quella stagione.

Basile, nato a Palermo nel 1857, lavorò per diversi anni anche a Roma, dove fu impegnato nella realizzazione della nuova aula parlamentare di Montecitorio. A Palermo aveva già firmato opere fondamentali come il Teatro Massimo, Villa Florio e Villa Igiea.

Ed è proprio quest'ultimo riferimento ad avere un significato particolare per chi si occupa di hospitality.

Ignazio Florio junior, uno dei maggiori imprenditori italiani della sua epoca, aveva ereditato un patrimonio costruito attraverso navigazione, tonnare, saline, fonderie e produzione vinicola.

Nel 1893 sposò donna Franca Jacona della Motta di San Giuliano.

La coppia divenne una delle più celebri dell'Europa della Belle Époque. Sovrani, aristocratici, artisti e intellettuali frequentavano la loro casa. D'Annunzio celebrava donna Franca, Boldini la ritraeva, grandi gioiellieri e maison parigine lavoravano per lei.

Durante i soggiorni romani, legati anche agli interessi economici e ai rapporti istituzionali di Ignazio Florio, la famiglia utilizzava il villino di via Abruzzi.

La parabola economica dei Florio cambiò radicalmente dopo la Prima guerra mondiale. Le attività entrarono progressivamente in crisi, gli asset vennero ceduti e il grande patrimonio familiare si dissolse.

Per chi studia il mercato alberghiero resta però un parallelo particolarmente interessante.

La stessa cultura architettonica che ha prodotto il Villino Florio ha contribuito a creare Villa Igiea a Palermo, una residenza familiare divenuta nel tempo uno degli alberghi simbolo dell'hôtellerie italiana.

Il precedente, quindi, esiste.

Ma il fatto che un edificio sia straordinario non significa automaticamente che la sua conversione alberghiera produca valore.

Prima domanda: quante chiavi si possono realmente ottenere?

La prima analisi non riguarda l'ADR.

Non riguarda il brand.

Non riguarda neppure il design.

Riguarda il numero delle camere.

La struttura presenta due piani fuori terra, oltre a seminterrato, attico, torretta e giardino retrostante.

Sulla base delle informazioni pubblicamente disponibili, una stima preliminare della superficie lorda complessiva può essere collocata nell'ordine di 1.000-1.200 mq, dato che dovrebbe naturalmente essere verificato attraverso documentazione catastale, rilievi e due diligence tecnica.

In un edificio libero da particolari condizionamenti progettuali un hotel di lusso può talvolta raggiungere rapporti nell'ordine di 45-50 mq lordi per camera.

In un edificio storico il parametro cambia.

Scale esistenti, murature, distribuzione originaria, vani di rappresentanza, collegamenti verticali, elementi decorativi e superfici difficilmente comprimibili aumentano significativamente il rapporto mq/chiave.

Su un asset con queste caratteristiche ritengo più ragionevole lavorare, in fase preliminare, su un intervallo di circa:

60-70 mq lordi per camera.

Il risultato porta indicativamente a:

14-18 chiavi

Questo numero condiziona praticamente tutto il modello economico successivo.

Ed è qui che emerge il vero problema.

Sotto le venti camere un hotel full-service indipendente entra in una zona estremamente delicata dal punto di vista operativo.

Reception, housekeeping, manutenzione, amministrazione, sicurezza, sistemi informatici, distribuzione commerciale e gestione non si riducono proporzionalmente al numero delle camere.

Molti costi sono semi-fissi.

E aggiungere servizi non sempre migliora il risultato.

Un ristorante, una spa o un'area meeting possono aumentare l'attrattività commerciale dell'hotel, ma su una struttura così piccola possono anche aumentare la complessità e il costo operativo più velocemente dei ricavi.

Il conto economico

Ipotizziamo, a soli fini metodologici, una configurazione da 16 camere, posizionamento luxury e localizzazione nel quadrante Ludovisi-Via Veneto.

Non siamo nel prime assoluto di Piazza di Spagna, Pantheon o alcune porzioni del centro monumentale, ma certamente in una delle aree più prestigiose e riconoscibili dell'hospitality romana.

Una possibile ipotesi preliminare può essere:

Voce Ipotesi
Camere 16
ADR 550-650 €
Occupazione 65-70%
RevPAR circa 400 €
Ricavi camere circa 2,3 M€
Ricavi complessivi circa 2,6 M€
GOP margin 30-33%
GOP circa 800-850 mila €

È un risultato operativo interessante in valore assoluto.

Il problema emerge quando viene confrontato con l'investimento necessario.

Quanto potrebbe costare l'operazione?

Per un immobile di pregio nel quadrante, un'analisi preliminare potrebbe utilizzare valori immobiliari nell'ordine di:

12.000-15.000 €/mq

Su un edificio con caratteristiche particolari, applicando valori medi coerenti con ubicazione, qualità architettonica, stato dell'immobile e consistenza effettivamente valorizzabile, si potrebbe arrivare indicativamente a un valore dell'asset nell'ordine di:

13-16 milioni di euro.

A questo occorre aggiungere il costo della trasformazione.

La conversione di un edificio storico in hotel luxury è radicalmente diversa dalla ristrutturazione di un edificio ordinario.

Occorrono impianti alberghieri, compartimentazioni, prevenzione incendi, sistemi di sicurezza, climatizzazione, ascensori e collegamenti verticali, cucine o aree di servizio, bagni, insonorizzazione, tecnologie, FF&E, opere strutturali e adeguamenti normativi.

Su immobili di particolare pregio deve inoltre essere preservata la qualità architettonica e decorativa esistente.

Per una prima analisi si potrebbe quindi ragionare su un capex nell'ordine di:

10.000-15.000 €/mq

che, applicando valori ragionati e non semplicemente gli estremi matematici degli intervalli, potrebbe collocare il costo complessivo della conversione nell'ordine di:

12-16 milioni di euro.

L'investimento complessivo potrebbe quindi raggiungere:

28-30 milioni di euro

per produrre un GOP nell'ordine di:

800-850 mila euro

Il rendimento operativo sull'investimento totale si collocherebbe quindi sotto il 3%, prima ancora di considerare finanziamento, imposte, costi corporate, FF&E reserve e altri elementi sotto GOP.

Per un investitore alberghiero orientato a rendimenti istituzionali, si tratta di un equilibrio particolarmente difficile.

La capacità di servizio del debito sarebbe limitata e la bancabilità dell'operazione dovrebbe essere valutata con estrema prudenza.

Il vero problema: il costo per chiave

Il punto più importante emerge dividendo l'investimento per il numero delle camere.

Con un investimento nell'ordine di 28-30 milioni di euro e 16 camere, il costo complessivo potrebbe superare:

1,7 milioni di euro per chiave

Una cifra molto difficile da sostenere economicamente attraverso la sola gestione alberghiera.

Il valore dell'hotel stabilizzato, anche ipotizzando valori importanti per camera in uscita, difficilmente riuscirebbe a compensare automaticamente:

valore immobiliare + capex + costi finanziari + rischio autorizzativo + rischio operativo.

Nelle ipotesi considerate si produrrebbe quindi un fenomeno molto importante per chi investe in real estate alberghiero:

la trasformazione rischierebbe di distruggere valore invece di crearne.

L'highest and best use dell'immobile potrebbe quindi rimanere una residenza privata di altissimo livello, una sede di rappresentanza o un'altra destinazione capace di valorizzare l'asset senza sostenere la struttura di costi richiesta da un hotel.

I vincoli possono peggiorare ulteriormente il rapporto economico

Una feasibility seria dovrebbe verificare almeno tre livelli di criticità prima di costruire il business plan definitivo.

1. Tutela architettonica

Occorre verificare con precisione il regime di tutela applicabile all'immobile, inclusi eventuali vincoli derivanti dalla Carta per la Qualità del PRG, dal D.Lgs. 42/2004 e dagli strumenti urbanistici vigenti.

Fregi, torretta, cornici, inferriate, cancellate, apparati decorativi, scale e distribuzioni interne possono ridurre significativamente la libertà progettuale.

In un hotel questo significa una cosa molto concreta:

meno libertà progettuale = maggiore superficie per camera = meno camere = minori ricavi potenziali.

2. Cambio di destinazione d'uso

Il passaggio da una destinazione residenziale a una turistico-ricettiva nella Città storica deve essere analizzato sotto il profilo urbanistico, edilizio e amministrativo.

Devono essere verificati, tra gli altri:

  • ammissibilità del cambio di destinazione;

  • eventuale incremento del carico urbanistico;

  • standard applicabili;

  • parcheggi e possibile monetizzazione;

  • contributi di costruzione;

  • requisiti igienico-sanitari;

  • prevenzione incendi;

  • accessibilità;

  • disciplina regionale sulle strutture ricettive.

Questo passaggio rappresenta spesso uno dei principali rischi dell'intera operazione.

Per questo, prima ancora di acquistare l'immobile, è opportuno sviluppare una pre-feasibility tecnica e urbanistica.

3. Operatività alberghiera

Un edificio può essere trasformabile tecnicamente e risultare comunque inefficiente dal punto di vista operativo.

Occorre valutare:

  • back-of-house;

  • accessi di servizio;

  • carico e scarico;

  • depositi;

  • lavanderia;

  • housekeeping;

  • food & beverage;

  • rifiuti;

  • impianti;

  • personale;

  • sicurezza;

  • percorsi ospiti e personale.

In un immobile di piccola consistenza ogni metro quadrato destinato al servizio viene sottratto alle camere.

Ed è proprio questa competizione fra superficie produttiva e superficie tecnica a rendere particolarmente complessi i boutique hotel ricavati da edifici storici.

Il pregio architettonico è un moltiplicatore di ADR, non un moltiplicatore di fattibilità

È probabilmente la regola più importante da ricordare.

Un immobile straordinario consente certamente di sostenere ADR superiori.

Ma mentre il pregio architettonico può aumentare il ricavo per camera di una percentuale, può aumentare il costo per camera di un multiplo.

Ed è qui che molti progetti apparentemente irresistibili dal punto di vista emozionale diventano economicamente fragili.

Le tre configurazioni in cui il progetto potrebbe invece funzionare

Dire che il modello stand-alone in acquisto è debole non significa dire che l'immobile non possa avere una vocazione hospitality.

Significa cambiare la struttura dell'operazione.

1. Locazione o altra struttura immobiliare senza acquisto dell'asset

Se la proprietà mantiene la titolarità dell'immobile e lo mette a disposizione di un operatore attraverso una struttura locativa o contrattuale compatibile con il progetto, il modello cambia radicalmente.

Un possibile ordine di grandezza teorico del canone potrebbe collocarsi, in funzione delle condizioni dell'operazione, nell'intervallo di:

250-350 mila euro annui.

In questo scenario l'operatore non deve remunerare l'intero valore immobiliare.

Resta naturalmente da risolvere il tema del capex, che potrebbe essere:

  • integralmente a carico della proprietà;

  • integralmente a carico del conduttore;

  • ripartito;

  • recuperato attraverso periodi di rent-free o meccanismi contrattuali dedicati.

È probabilmente una delle configurazioni più realistiche.

2. Annex o suite wing di un cinque stelle esistente

È forse lo scenario industrialmente più interessante.

Le 14-18 camere potrebbero essere gestite come dépendance, residence di suite o estensione di un hotel di fascia alta già operativo nel quadrante Via Veneto-Ludovisi.

In questo modo le camere potrebbero appoggiarsi a:

  • reception;

  • sistemi informatici;

  • revenue management;

  • distribuzione;

  • sales;

  • amministrazione;

  • housekeeping management;

  • food & beverage;

  • engineering;

  • management team.

Il problema della scala verrebbe quindi parzialmente neutralizzato.

Le camere diventerebbero un prodotto altamente distintivo all'interno di una macchina operativa già esistente.

Per un gruppo alberghiero già presente nel quadrante questa potrebbe essere la configurazione con il maggiore potenziale strategico.

3. Serviced apartments o modello residenziale gestito

La terza ipotesi consiste nel non forzare l'immobile verso il modello alberghiero tradizionale.

Una soluzione di serviced apartments, residenza gestita o prodotto ricettivo leggero, ove urbanisticamente compatibile, potrebbe consentire:

  • minore intensità di personale;

  • minori superfici di back-of-house;

  • minore complessità F&B;

  • permanenze più lunghe;

  • minore frequenza di housekeeping;

  • organizzazione operativa più semplice.

L'ADR potrebbe essere inferiore rispetto a quello di un hotel luxury tradizionale.

Ma ciò che conta non è l'ADR assoluto.

Conta il margine prodotto rispetto al capitale investito.

Su immobili vincolati con meno di venti unità questa può risultare economicamente più razionale rispetto a un hotel full-service.

Cosa insegnano i boutique hotel sotto le venti camere

Le strutture di altissimo livello con meno di venti camere esistono.

Alcune raggiungono ADR straordinari.

Ma quasi sempre dietro il successo economico esiste almeno una delle seguenti condizioni:

  • costo storico dell'immobile molto basso;

  • proprietà dell'asset antecedente alla conversione;

  • assenza di debito significativo;

  • struttura familiare;

  • servizi condivisi con un'altra struttura;

  • posizionamento ultra-luxury;

  • ristorazione autonoma e profittevole;

  • valore immobiliare sostenuto indipendentemente dalla performance alberghiera.

Il numero delle camere, quindi, non deve mai essere analizzato isolatamente.

Va letto insieme alla struttura patrimoniale dell'investimento.

Cosa insegna realmente il caso Villino Florio

Il Villino Florio permette di spiegare un principio fondamentale dell'investimento alberghiero.

La domanda iniziale non dovrebbe essere:

“Quanto sarebbe bello realizzare un hotel qui?”

La sequenza corretta è un'altra:

Quanti metri quadrati posso realmente utilizzare?

Quante camere posso ottenere?

Qual è il costo per chiave?

Quale ADR posso realisticamente sostenere?

Quale occupazione può raggiungere il prodotto?

Quale GOP può generare?

Quanto capitale devo investire?

Quale struttura contrattuale rende sostenibile l'operazione?

Qual è il valore dell'asset una volta stabilizzato?

Solo dopo queste risposte ha senso parlare di concept, interior design, brand e operatori.

È su questa logica che ho lavorato nel corso degli anni su oltre centocinquanta operazioni e progetti alberghieri.

Prima di acquistare un immobile da trasformare in hotel, bisogna capire se l'hotel crea valore

Uno degli errori più costosi nel real estate alberghiero consiste nell'acquistare prima l'immobile e verificare successivamente la fattibilità della conversione.

L'ordine dovrebbe essere esattamente opposto.

Per proprietari, investitori, family office, fondi, banche, studi legali, advisor immobiliari e operatori che stanno valutando un immobile da convertire in hotel, posso sviluppare un'analisi preliminare che comprenda:

  • verifica della consistenza;

  • stima delle chiavi ricavabili;

  • valutazione del posizionamento;

  • ipotesi ADR e occupazione;

  • conto economico alberghiero;

  • stima GOP;

  • analisi costo per chiave;

  • valutazione preliminare del capex;

  • scenari alternativi di utilizzo;

  • struttura locativa, gestionale o proprietaria;

  • confronto tra scenario stand-alone, management e lease;

  • supporto alla decisione go / no-go.

L'obiettivo non è dimostrare che un immobile possa diventare albergo.

L'obiettivo è capire se debba diventarlo.

Per sottoporre un immobile o un'operazione a una prima valutazione:

r.necci@robertonecci.it

Ulteriori approfondimenti:

Nota metodologica

Le stime relative a superficie, numero di camere, ADR, occupazione, ricavi, capex, valori immobiliari e risultati economici riportate nell'articolo rappresentano esclusivamente elaborazioni preliminari dell'autore costruite sulla base di informazioni pubblicamente disponibili e di parametri generali di mercato.

Non costituiscono perizia, valutazione immobiliare, fairness opinion, offerta, sollecitazione all'investimento né analisi tecnica o urbanistica del bene.

Non presuppongono inoltre alcun mandato, rapporto professionale o interlocuzione con la proprietà dell'immobile citato, della quale non viene affermata né ipotizzata alcuna intenzione di vendita, locazione, trasformazione o valorizzazione.

Qualsiasi decisione di investimento dovrebbe essere preceduta da due diligence tecnica, urbanistica, legale, fiscale, finanziaria e commerciale specifica.


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