Il turismo cresce, ma gli hotel perdono quasi 9.000 presenze in un anno. Il caso della città marchigiana evidenzia un problema che interessa numerose destinazioni italiane: la crescita dei flussi turistici non garantisce la redditività delle imprese alberghiere né la conservazione del valore immobiliare. Analisi dei dati, rischi per gli investitori e scenari di valorizzazione.
Il paradosso di Porto San Giorgio: più turisti, meno presenze negli hotel
Il turismo può crescere mentre il patrimonio alberghiero perde competitività.
È il paradosso che emerge dai dati relativi a Porto San Giorgio, località della costa marchigiana, analizzati da Cronache Fermane in un articolo pubblicato il 2 novembre 2026.
Nel 2025 la città ha registrato 188.789 presenze turistiche, rispetto alle 181.826 del 2024, con una crescita del 3,8%.
Un risultato apparentemente positivo, che nasconde tuttavia una trasformazione significativa nella composizione della domanda ricettiva.
Le presenze alberghiere sono passate da 130.656 a 121.743, registrando una contrazione del 6,8%.
Contemporaneamente, le strutture extralberghiere sono passate da 51.170 a 67.046 presenze, con un incremento del 31%.
Porto San Giorgio: confronto dei flussi turistici 2024-2025
| Indicatore | 2024 | 2025 | Variazione |
|---|---|---|---|
| Presenze complessive | 181.826 | 188.789 | +3,8% |
| Presenze alberghiere | 130.656 | 121.743 | -6,8% |
| Presenze extralberghiere | 51.170 | 67.046 | +31,0% |
| Arrivi alberghieri | 42.938 | 42.163 | -1,8% |
| Arrivi extralberghieri | 9.524 | 12.289 | +29,0% |
| Quota alberghiera delle presenze | 71,9% | 64,5% | -7,4 punti |
Fonte: Cronache Fermane, 2 novembre 2026. Elaborazioni Investimenti Alberghieri. I valori alberghieri 2024 sono ricavati per differenza dai totali pubblicati.
Il dato più importante non è soltanto la perdita di 8.913 presenze alberghiere.
È soprattutto la riduzione della quota di mercato relativa degli hotel, passata dal 71,9% al 64,5% in appena dodici mesi.
In termini di domanda registrata, il mercato cresce, ma la sua composizione si modifica profondamente.
Per gli investitori immobiliari, i proprietari di alberghi e gli istituti finanziari il fenomeno introduce una questione fondamentale.
Se la domanda turistica aumenta ma quella alberghiera diminuisce, quali conseguenze si producono sulla capacità reddituale delle strutture e sul loro valore economico?
La risposta richiede di superare la semplice lettura delle statistiche turistiche e affrontare il rapporto tra mercato, gestione e capitale investito.
Non è dimostrato che siano i B&B a sottrarre clienti agli hotel
La crescita delle strutture extralberghiere viene spesso interpretata come una delle principali cause delle difficoltà dell'hotellerie tradizionale.
La conclusione, tuttavia, non può essere formulata sulla base dei soli dati aggregati.
La contemporanea crescita di B&B, case vacanze e altre strutture extralberghiere e la riduzione delle presenze negli hotel non dimostrano automaticamente che i medesimi clienti abbiano sostituito una tipologia ricettiva con l'altra.
La trasformazione potrebbe dipendere da fattori diversi, anche combinati fra loro.
Innanzitutto occorre verificare se la capacità alberghiera disponibile sia rimasta invariata.
La chiusura temporanea o definitiva di alcune strutture, una diversa durata delle aperture stagionali oppure lavori di riqualificazione possono determinare una riduzione delle presenze anche in presenza di una domanda potenziale stabile.
Un secondo elemento riguarda il prodotto.
Gli appartamenti turistici possono intercettare famiglie, gruppi e clienti interessati a soggiorni autonomi, mentre gli alberghi possono servire segmenti commerciali differenti.
La variabile prezzo deve inoltre essere valutata insieme alla dimensione dell'alloggio, ai servizi inclusi e al costo complessivo del soggiorno.
Esiste infine un fattore statistico da non sottovalutare.
Il Piano regionale del turismo delle Marche 2026-2028 evidenzia che la crescita degli appartamenti turistici censiti è stata favorita anche dall'introduzione dei codici identificativi regionali e nazionali, CIR e CIN, che hanno consentito l'emersione di unità precedentemente non rilevate.
L'aumento delle presenze registrate nell'extralberghiero non coincide quindi necessariamente, in tutta la sua entità, con una sottrazione di domanda agli hotel.
Il problema per gli investitori non è dimostrare che gli affitti brevi siano responsabili della contrazione alberghiera, ma comprendere se il singolo hotel possieda ancora un modello economico competitivo.
Un secondo segnale: negli hotel diminuisce anche la permanenza media
La scomposizione tra arrivi e presenze permette di approfondire il fenomeno.
Nel 2024 le strutture alberghiere di Porto San Giorgio registravano una permanenza media di circa 3,04 notti.
Nel 2025 il valore è sceso a circa 2,89 notti.
La riduzione è pari a circa il 5%.
Nello stesso periodo, la permanenza media del comparto extralberghiero è passata da circa 5,37 a 5,46 notti.
Si osservano quindi due dinamiche differenti: gli hotel registrano una contrazione della durata media dei soggiorni, mentre l'extralberghiero mantiene una permanenza sensibilmente più lunga.
Il dato non è sufficiente a individuare le cause della trasformazione, ma pone un problema operativo.
Un soggiorno alberghiero più breve può determinare un numero maggiore di operazioni di check-in, check-out, pulizia e preparazione delle camere a parità di pernottamenti venduti.
Questo effetto può incidere sui costi unitari e sulla produttività.
La permanenza media, tuttavia, non deve essere considerata isolatamente.
Un hotel con soggiorni brevi, tariffe elevate e un buon controllo dei costi può essere più redditizio di una struttura con soggiorni lunghi e prezzi insufficienti.
Per questo l'analisi deve utilizzare indicatori economici e non limitarsi ai volumi turistici.
Attenzione: 8.913 presenze perse non equivalgono a 8.913 camere invendute
Esiste un errore metodologico frequente nelle analisi del mercato alberghiero.
Le statistiche ufficiali misurano le presenze come pernottamenti delle persone, mentre i ricavi camere dipendono dalle camere-notte effettivamente vendute e dalle rispettive tariffe.
Le due grandezze non sono equivalenti.
Per trasformare la riduzione delle presenze in una possibile perdita di ricavi occorrerebbe conoscere almeno:
-
L'occupazione media per camera.
-
Il numero di camere effettivamente disponibili nel periodo.
-
L'ADR realizzato e la sua variazione.
-
La distribuzione delle presenze tra tipologie di camere e strutture.
-
Il numero dei giorni di apertura.
Senza queste informazioni non è corretto attribuire alle 8.913 presenze mancanti una perdita di fatturato specifica.
Inoltre, una riduzione dei pernottamenti non comporta necessariamente una diminuzione dei ricavi.
Un incremento dell'ADR potrebbe compensare, integralmente o parzialmente, la contrazione delle camere vendute.
Analogamente, un hotel può aumentare il proprio fatturato e registrare contemporaneamente un peggioramento dei margini.
La variabile decisiva non è quanto turismo attraversi un territorio, ma quanto valore economico riescano a trattenere le imprese ricettive che vi operano.
Dal turismo alla redditività: gli indicatori che determinano il valore di un hotel
Per valutare un investimento alberghiero è necessario ricostruire la relazione tra domanda turistica, ricavi operativi, costi, investimenti e flussi finanziari.
Il primo indicatore è il RevPAR, che misura il ricavo camere per camera disponibile.
RevPAR = ADR × Occupazione
Il secondo è il GOP (Gross Operating Profit), che rappresenta il risultato operativo lordo della gestione alberghiera secondo il perimetro contabile utilizzato.
Il GOP permette di verificare quanta parte dei ricavi rimanga dopo i costi operativi pertinenti, ma non equivale al flusso di cassa disponibile per il proprietario o l'investitore.
Occorre infatti considerare ulteriori componenti, tra cui oneri proprietari, costi non operativi pertinenti, fiscalità, investimenti ricorrenti, capitale circolante e struttura contrattuale.
Un terzo elemento è il CAPEX, ossia il capitale necessario per mantenere o migliorare il posizionamento competitivo dell'immobile.
Nelle strutture alberghiere stagionali il CAPEX riveste un'importanza particolare.
Un immobile può richiedere investimenti rilevanti in camere, impianti, efficientamento energetico, spazi comuni e servizi senza disporre di una stagione commerciale sufficientemente lunga per remunerarli.
Il valore economico di un hotel dipende quindi dalla capacità di generare flussi finanziari sostenibili, considerando sia la redditività della gestione sia il capitale necessario per mantenerla.
Questo è il principio su cui devono basarsi le valutazioni e gli studi di fattibilità degli investimenti alberghieri.
Quanto può perdere di valore un hotel? Tre scenari economico-finanziari
Per comprendere gli effetti potenziali di una riduzione della domanda alberghiera, consideriamo un caso simulato, costruito esclusivamente a scopo metodologico.
Ipotizziamo una struttura stagionale con le seguenti caratteristiche:
| Parametro | Ipotesi di lavoro |
|---|---|
| Numero camere | 45 |
| Giorni di apertura | 220 |
| Camere-notte disponibili | 9.900 |
| ADR medio | €120 |
| Occupazione di riferimento | 65% |
| Ricavi camere di riferimento | €772.200 |
Assumiamo inoltre che il 40% delle variazioni dei ricavi camere si trasferisca, dopo i costi pertinenti e gli accantonamenti ricorrenti ipotizzati, al flusso di cassa normalizzato non finanziato dell'investimento.
La percentuale è un'ipotesi illustrativa, non un benchmark di mercato.
Per la conversione delle variazioni di flusso in differenze di valore adottiamo un tasso di capitalizzazione costante del 9%, anch'esso puramente ipotetico.
Scenario 1 – Recupero della competitività
L'hotel migliora il posizionamento e porta l'occupazione dal 65% al 68%, mantenendo invariato l'ADR.
L'incremento teorico dei ricavi camere è di €35.640.
Con l'ipotesi di conversione indicata, il maggiore flusso di cassa annuale sarebbe di €14.256.
La corrispondente variazione teorica di valore ammonterebbe a circa +€158.400.
Scenario 2 – Erosione moderata della domanda
L'occupazione scende dal 65% al 62%.
La perdita di ricavi camere sarebbe di €35.640.
La diminuzione ipotizzata del flusso di cassa annuale sarebbe pari a €14.256.
La conseguente differenza teorica di valore risulterebbe di circa -€158.400.
Scenario 3 – Deterioramento strutturale della performance
L'occupazione diminuisce dal 65% al 58%, senza un incremento compensativo della tariffa media.
La riduzione dei ricavi camere raggiungerebbe €83.160 annui.
Il minore flusso di cassa normalizzato, secondo le ipotesi adottate, ammonterebbe a €33.264.
Capitalizzando tale differenza al 9%, la riduzione teorica di valore raggiungerebbe circa €369.600.
Confronto degli scenari
| Scenario | Occupazione | Variazione ricavi camere | Variazione teorica di valore |
|---|---|---|---|
| Recupero | 68% | +€35.640 | +€158.400 |
| Riferimento | 65% | — | — |
| Erosione moderata | 62% | -€35.640 | -€158.400 |
| Deterioramento | 58% | -€83.160 | -€369.600 |
Simulazione originale Investimenti Alberghieri. Valori arrotondati. ADR costante, tasso di conversione del 40%, tasso di capitalizzazione del 9% e flussi stabilizzati. Non rappresenta una stima di immobili esistenti.
La simulazione riguarda la sensibilità del valore economico di un hotel operativo in continuità aziendale. Non rappresenta automaticamente una variazione del valore del solo immobile, che richiede un'analisi distinta della proprietà, dei contratti e dei flussi attribuibili all'asset immobiliare.
In una valutazione professionale occorrerebbe inoltre utilizzare un'analisi pluriennale dei flussi, considerare il CAPEX, il valore terminale, il rischio specifico e la possibile evoluzione delle tariffe.
Il risultato dimostra comunque un principio.
Una variazione relativamente contenuta della performance operativa, se persistente e non compensata, può determinare effetti patrimoniali rilevanti.
La perdita di valore non si manifesta necessariamente nel momento in cui diminuiscono le presenze, ma quando peggiorano le aspettative sostenibili di redditività futura.
Le Marche: crescita del turismo e trasformazione dell'offerta ricettiva
Il caso di Porto San Giorgio si inserisce in una dinamica regionale più ampia.
Nel Piano regionale del turismo 2026-2028, la Regione Marche riporta per il 2025 dati provvisori superiori a 2,9 milioni di arrivi e a 11,9 milioni di presenze.
Rispetto ai dati consolidati del 2024, il documento indica una crescita del 6,9% degli arrivi e del 4,4% delle presenze.
La Regione evidenzia anche un mutamento della struttura dell'offerta ricettiva, caratterizzato dall'espansione delle strutture extralberghiere e degli appartamenti turistici.
Il fenomeno non riguarda quindi esclusivamente una località costiera.
È parte di un cambiamento che può modificare il rapporto tra domanda turistica e capitale immobiliare destinato all'ospitalità.
Per gli investitori alberghieri questo comporta due conseguenze.
La prima riguarda la necessità di analizzare i segmenti di domanda effettivamente accessibili a ciascuna struttura, evitando di utilizzare la crescita complessiva della destinazione come unico fondamento del business plan.
La seconda riguarda l'evoluzione del prodotto alberghiero.
Un hotel che conserva caratteristiche fisiche e un'organizzazione commerciale progettate per una domanda diversa da quella attuale può progressivamente perdere capacità competitiva.
Questo non significa necessariamente che l'investimento sia destinato al fallimento.
Può, al contrario, creare opportunità di acquisizione e valorizzazione per operatori capaci di intervenire sulla gestione, sul prodotto e sulla struttura finanziaria.
Alberghi da riqualificare: il vero problema è il rendimento del CAPEX
Nelle destinazioni turistiche mature una parte del patrimonio alberghiero può presentare un divario significativo tra il prodotto disponibile e le aspettative della clientela.
Camere obsolete, impianti inefficienti, servizi poco differenziati e una distribuzione commerciale non ottimizzata possono compromettere il posizionamento competitivo.
La soluzione apparentemente più immediata consiste nella ristrutturazione.
Ma non ogni ristrutturazione crea valore.
Consideriamo un hotel che richieda €1,5 milioni di interventi.
L'investimento avrebbe senso economico soltanto se il miglioramento dei flussi di cassa attesi, tenuto conto dei rischi e dell'orizzonte temporale, fosse in grado di remunerare adeguatamente il capitale impiegato.
Non è sufficiente prevedere camere più moderne o un aumento delle tariffe.
Bisogna verificare se il mercato possa sostenere stabilmente il nuovo ADR, se l'occupazione attesa sia realistica e se gli ulteriori ricavi risultino superiori ai nuovi costi operativi e finanziari.
Per questo un progetto di riqualificazione deve partire da uno studio di fattibilità articolato su scenari alternativi.
Attraverso Investhotel, l'analisi delle opportunità di sviluppo e valorizzazione alberghiera deve considerare la sostenibilità economica dell'operazione prima dell'assunzione di impegni di capitale.
Vendere, ristrutturare o cambiare gestione? La scelta deve essere misurabile
Per il proprietario di un albergo che registra una riduzione delle presenze e della redditività esistono diverse alternative.
La prima è la riorganizzazione gestionale.
Un miglioramento del revenue management, della distribuzione, della struttura dei costi e del controllo operativo può recuperare margini senza richiedere necessariamente investimenti immobiliari elevati.
Le attività di consulenza, ristrutturazione aziendale e governance alberghiera di Roberto Necci e i servizi di Hotel Management Group si collocano in questo ambito.
La seconda alternativa è il riposizionamento commerciale.
La struttura può modificare i segmenti di clientela, sviluppare nuovi mercati, ridurre la dipendenza dai canali intermediati e rafforzare la vendita diretta.
In questo percorso, l'analisi della distribuzione e delle performance digitali, con le competenze di Hotel Marketing Lab, deve essere collegata a obiettivi economici misurabili.
La terza alternativa è la riqualificazione immobiliare, purché sostenuta da un business plan credibile e da un rendimento atteso adeguato.
La quarta è l'adozione di un diverso modello contrattuale e gestionale, attraverso strumenti che possono comprendere la locazione, l'affitto d'azienda o il management contract, da valutare in funzione della distribuzione dei rischi e delle responsabilità.
Il cambiamento del modello gestionale può richiedere anche nuove competenze direzionali: la ricerca e selezione di figure specialistiche attraverso Vertex Executive Search rappresenta una possibile componente di un piano di riorganizzazione.
Infine, quando il mantenimento della destinazione alberghiera non appare più economicamente conveniente, può essere valutata la dismissione o un'eventuale riconversione.
Questa scelta richiede però verifiche preventive sui vincoli urbanistici, sulla destinazione d'uso, sulle autorizzazioni e sulla convenienza economica effettiva.
La conversione in appartamenti non rappresenta automaticamente l'alternativa più redditizia.
Un immobile alberghiero può esprimere un valore superiore attraverso un'adeguata gestione, soprattutto quando gode di una localizzazione strategica o di caratteristiche difficilmente replicabili.
La decisione corretta è quella che massimizza il valore netto sostenibile dell'investimento, non necessariamente quella che produce il prezzo di vendita apparentemente più elevato.
Il rischio delle valutazioni costruite sui prezzi immobiliari anziché sui risultati economici
La crescente attenzione verso gli immobili turistici può indurre proprietari e investitori a utilizzare parametri di valutazione non sempre coerenti con le caratteristiche dell'attività alberghiera.
Il valore al metro quadrato, il prezzo per camera e il confronto con transazioni immobiliari costituiscono riferimenti utili, ma non sono sufficienti.
Un hotel operativo rappresenta un sistema economico nel quale interagiscono immobile, azienda, contratti, personale, servizi e posizionamento commerciale.
Occorre pertanto distinguere tre livelli di analisi.
Valore immobiliare
È riferito all'immobile e ai flussi economici sostenibili attribuibili alla proprietà, considerando caratteristiche fisiche, localizzazione, destinazione d'uso, vincoli e condizioni contrattuali.
Valore aziendale
È collegato alla capacità dell'impresa alberghiera di produrre redditi e flussi di cassa, alla struttura organizzativa, ai contratti e alle prospettive future.
Valore dell'investimento per il singolo acquirente
Dipende dal prezzo di acquisizione, dal capitale da impiegare, dalle modalità di finanziamento, dalle sinergie e dal rendimento richiesto.
Questi valori non coincidono necessariamente.
Un proprietario può possedere un immobile di grande valore commerciale ma gestire un'azienda con risultati insufficienti.
Un investitore specializzato può invece individuare un'opportunità in un albergo sottoperformante, purché esista un percorso realistico di recupero dei margini.
La presenza di un potenziale di rilancio, tuttavia, non autorizza a pagare anticipatamente un prezzo che incorpori integralmente risultati ancora da conseguire.
Il rendimento atteso deve remunerare anche il rischio di esecuzione del piano industriale.
Due diligence alberghiera: sette verifiche prima di investire
Il caso di Porto San Giorgio consente di individuare un percorso di analisi applicabile a numerose destinazioni italiane.
1. Analisi della domanda effettiva
Esaminare almeno cinque anni di arrivi, presenze, stagionalità, provenienza e segmentazione della clientela.
2. Analisi della capacità ricettiva
Verificare variazioni nel numero di strutture, camere, posti letto e giorni effettivi di apertura.
3. Competitive set e performance commerciale
Confrontare ADR, occupazione, RevPAR, reputazione, posizionamento e canali distributivi con strutture realmente comparabili.
4. Redditività normalizzata
Ricostruire il GOP storico, eliminare le componenti straordinarie e verificare i costi necessari al mantenimento del livello di servizio.
5. CAPEX e conformità tecnico-amministrativa
Analizzare manutenzione differita, impianti, sicurezza, autorizzazioni, vincoli e interventi di riqualificazione necessari.
6. Sostenibilità finanziaria
Sviluppare business plan con scenari di stress, cash flow, DSCR e capacità di servizio del debito.
7. Analisi delle alternative di valorizzazione
Confrontare mantenimento della gestione, affidamento a operatori, riposizionamento, vendita e possibili destinazioni alternative.
Queste verifiche consentono di distinguere un problema temporaneo di mercato da una perdita strutturale di competitività.
E soprattutto permettono di valutare se il capitale da investire sia proporzionato ai flussi economici ragionevolmente conseguibili.
Proprietari alberghieri: quando è necessario rivedere il valore della propria struttura?
La revisione di una valutazione alberghiera diventa particolarmente importante quando emergono segnali come la diminuzione del RevPAR, la compressione del GOP, l'aumento dei costi non compensato dalle tariffe oppure la necessità di sostenere CAPEX significativi.
Altri momenti rilevanti sono la scadenza di contratti di gestione o locazione, la rinegoziazione del debito, l'ingresso di nuovi soci e la preparazione di una vendita.
In queste circostanze una valutazione limitata al patrimonio immobiliare rischia di non rappresentare correttamente la sostenibilità economica dell'operazione.
Investimenti Alberghieri sviluppa analisi riservate finalizzate a comprendere la redditività, il valore e le alternative di valorizzazione delle strutture ricettive.
Per richiedere un'analisi economico-finanziaria, uno studio di fattibilità o una valutazione alberghiera: info@investimentialberghieri.it
Conclusioni: un territorio può attrarre più turisti e generare meno valore per gli alberghi
Porto San Giorgio rappresenta un caso significativo di trasformazione della domanda ricettiva.
Il turismo complessivo cresce, mentre le presenze alberghiere diminuiscono e quelle extralberghiere aumentano.
Non è possibile affermare, sulla sola base di queste statistiche, che il patrimonio alberghiero locale abbia già subito una perdita generalizzata di valore.
Per dimostrarlo sarebbero necessari dati sulle performance delle imprese, sui valori delle transazioni, sulla redditività, sulla capacità disponibile e sugli investimenti richiesti.
I numeri osservati costituiscono però un segnale da approfondire.
Perché, se il cambiamento nella composizione della domanda dovesse tradursi in una contrazione permanente dei flussi di cassa degli hotel, le conseguenze potrebbero estendersi dalla gestione operativa alla valutazione degli immobili e alla sostenibilità degli investimenti.
Il punto centrale non è stabilire se gli alberghi debbano prevalere sulle strutture extralberghiere.
Il mercato dell'ospitalità sta diventando più articolato e richiede prodotti capaci di rispondere a esigenze differenti.
La vera questione riguarda la capacità delle imprese alberghiere di adeguare la propria struttura economica alla trasformazione della domanda.
Gli hotel competitivi, ben gestiti e correttamente capitalizzati possono continuare a creare valore.
Le strutture che non riescono a sostenere i costi operativi e gli investimenti necessari rischiano invece di trovarsi in una situazione di progressiva fragilità economica.
Un hotel non perde valore perché crescono i B&B. Rischia di perderlo quando non riesce più a generare flussi di cassa adeguati al capitale investito e al rischio assunto.
Per questo, prima di decidere se acquistare, ristrutturare, cambiare gestione o vendere, è indispensabile conoscere il valore economico sostenibile dell'asset.
È dalla qualità di questa analisi che dipende la differenza tra un investimento consapevole e una decisione patrimoniale costruita su aspettative non verificate.
Consulenza per investimenti e valutazioni alberghiere
Investimenti Alberghieri – Analisi economico-finanziarie, studi di fattibilità e valorizzazione degli asset hospitality
Affianchiamo proprietari, investitori, società immobiliari, banche e operatori professionali nell'analisi delle strutture alberghiere e delle opportunità di investimento.
Le attività comprendono:
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Valutazioni economico-finanziarie e immobiliari.
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Analisi della redditività e della sostenibilità gestionale.
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Studi di fattibilità per acquisizioni e riqualificazioni.
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Analisi del CAPEX e dei fabbisogni finanziari.
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Business plan e scenari alternativi di valorizzazione.
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Valutazioni preliminari finalizzate a decisioni di investimento, gestione o dismissione.
L'obiettivo è individuare il valore sostenibile dell'investimento e supportare decisioni fondate su dati economici verificabili.
Richiedi una valutazione riservata o un'analisi preliminare.
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Sito: https://www.investimentialberghieri.it/
Fonti e metodologia
Fonte giornalistica principale
Sandro Renzi, Turismo, exploit di B&B e case vacanze a Porto San Giorgio nel 2025. Ma negli hotel 9mila presenze in meno, Cronache Fermane, 2 novembre 2026.
Fonte statistica istituzionale
Regione Marche, Statistiche del turismo, arrivi, presenze e capacità ricettiva, annualità 2024 e 2025.
https://statistica.regione.marche.it/Marche-in-Numeri/Turismo
Fonte programmatica istituzionale
Regione Marche, Piano regionale del turismo 2026-2028, approvato con deliberazione amministrativa n. 10 del 28 aprile 2026, pubblicato nel Bollettino Ufficiale n. 42 del 7 maggio 2026.
https://bur.regione.marche.it/bur/PDF/2026/N42%20del%207%20maggio%202026.pdf
Nota metodologica: i dati comunali utilizzati sono quelli riportati dalla fonte giornalistica per il 2024-2025. Gli indicatori derivati sono elaborazioni originali. I dati regionali contenuti nel Piano avevano carattere provvisorio. Gli scenari finanziari sono simulazioni illustrative e non costituiscono stime o perizie su specifici immobili alberghieri.
