Acquistato nel dicembre 2024 dal Gruppo AKNO per circa 10 milioni di euro, l'iconico complesso Liberty sul Monte di Portofino è ancora chiuso. Sul sito ufficiale di AN Hotels compare come “prossima apertura 2026”. Ma il vero tema non è il prezzo pagato: è quanto capitale, tempo e capacità gestionale servono per trasformare un trophy asset in un hotel economicamente sostenibile.
Il fatto
Nel dicembre 2024 Il Secolo XIX raccontava il passaggio del Portofino Kulm “al colosso dell'hotellerie” e il progetto di rilancio promosso da AN Hotels.
L'operazione riguardava il complesso di Portofino Vetta, nel territorio di Camogli: la proprietà riconducibile all'orbita Unipol, che l'aveva ereditata dalla vecchia Fondiaria, cedeva l'immobile alla società AKNO dell'imprenditore Alex Nuhi, per una cifra che le cronache locali collocavano intorno ai 10 milioni di euro.
AKNO Group, fondato nel 1971, è un operatore immobiliare attivo soprattutto nello sviluppo di business park, logistica e costruzioni, articolato in cinque divisioni: Business Parks, Engineering & Construction, Energy, Hotels e Management Services.
L'ingresso nell'hôtellerie avviene attraverso AN Hospitality S.r.l., con sede a Milano, che opera con il brand AN Hotels.
Il perimetro alberghiero dichiarato dal gruppo comprende, oltre al Kulm:
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AN Hotel Milano Melegnano
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AN Park Hotel Milano Settala
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AN Hotel Milano San Donato
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AN Hotel Elysium Portofino Coast di Rapallo
Quest'ultimo nasce dalla riqualificazione dello storico Hotel Giulio Cesare, edificio degli anni Trenta sul lungomare con 33 camere.
Sul Portofino Kulm il progetto emerso nei procedimenti autorizzativi con il Comune di Camogli e con l'Ente Parco di Portofino prevedeva un intervento significativamente più complesso di una semplice ristrutturazione alberghiera.
Tra le opere indicate figuravano:
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un silos interrato da circa 70 posti auto a monte dell'albergo, sul quale l'Ente Parco aveva espresso parere favorevole nel febbraio 2025;
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una nuova piscina;
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un eliporto;
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il recupero di spa, palestra e campo da tennis;
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ristorante e caffetteria;
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aree commerciali;
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riqualificazione del parco;
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interventi sulla strada privata di accesso.
Ed è proprio la complessità del progetto a rendere interessante il caso dal punto di vista dell'investitore.
L'aggiornamento: agosto 2026
La notizia del 2024, oggi, va aggiornata.
E l'aggiornamento è probabilmente la parte più interessante dell'intera operazione.
Primo: il Kulm non è ancora operativo
La scheda ufficiale del brand AN Hotels, aggiornata a metà agosto 2026, continua a riportare:
“AN Hotel KULM Portofino, prossima apertura 2026”.
Non compare tuttavia una data precisa di inaugurazione.
Non risulta attivo un booking engine dedicato all'asset e non emerge un inventario camere prenotabile.
A venti mesi dal closing, quindi, il capitale investito nell'acquisizione non si è ancora trasformato in un'attività alberghiera operativa.
Ed è qui che comincia l'analisi economica.
Secondo: la classificazione indicata è quattro stelle
La scheda ufficiale classifica attualmente il Kulm come hotel quattro stelle.
È un elemento che merita attenzione.
Non perché una classificazione formale determini automaticamente la capacità di generare ricavi, ma perché il livello di investimento richiesto da un asset di questa natura sembra imporre un posizionamento economico particolarmente elevato.
Il problema, quindi, non è semplicemente essere quattro o cinque stelle.
La domanda è un'altra:
quale ADR, quale mix di ricavi e quale domanda internazionale dovrà sostenere il Portofino Kulm per remunerare l'investimento complessivo?
Terzo: il prodotto commerciale non appare ancora definitivamente configurato
Le schede camera oggi presenti sulla pagina del Kulm — Standard, Superior, Executive, Family e Junior Suite — riportano metrature comprese indicativamente tra 24 e 50 mq e descrizioni che includono balconi con “vista parco e piscina”.
Ma diversi elementi della pagina rimandano ancora all'AN Park Hotel Milano Settala.
Anche alcuni collegamenti di prenotazione indirizzano verso l'hotel di Settala.
Il dato va letto con prudenza: potrebbe semplicemente trattarsi di contenuti provvisori utilizzati durante la costruzione del sito.
Ma proprio per questo rappresenta un segnale interessante.
La presenza digitale del Kulm appare oggi più vicina a una pagina di pre-opening che alla rappresentazione commerciale definitiva di un prodotto pronto per il mercato.
Per un trophy asset il tema non è marginale.
Nel segmento luxury, il prodotto viene venduto molto prima dell'apertura fisica dell'hotel: attraverso positioning, storytelling, distribuzione, PR internazionali, partnership commerciali e progressiva costruzione della domanda.
Quarto: permane un'incertezza sui tempi effettivi del progetto
Le fonti open source disponibili, compresa la documentazione pubblicamente reperibile sull'immobile, indicano che il percorso di recupero rimane complesso.
Alcune fonti non ufficiali riferiscono inoltre che i lavori previsti nel 2025 non risultavano ancora avviati e segnalano criticità relative allo stato del complesso e della viabilità di accesso.
Questi elementi non costituiscono un accertamento tecnico.
Per determinare lo stato effettivo del progetto sarebbero necessari un sopralluogo e l'accesso agli atti edilizi e autorizzativi presso il Comune di Camogli e gli enti competenti.
Ma per un investitore il segnale rimane rilevante.
Perché nel real estate alberghiero l'incertezza temporale è essa stessa un costo.
La lettura da investitore
Il Portofino Kulm è ciò che il mercato definirebbe un trophy asset.
Posizione difficilmente replicabile.
Doppia esposizione sul Golfo Paradiso e sul Tigullio.
Oltre un secolo di storia.
Un nome riconoscibile.
Un contesto ambientale eccezionale.
Ed è proprio perché l'immobile possiede caratteristiche straordinarie che l'operazione deve essere analizzata senza innamorarsi dell'asset.
1. Il prezzo di acquisto non è il costo dell'operazione
Circa 10 milioni di euro per un complesso di questa dimensione e in questa posizione possono apparire, isolatamente, un prezzo estremamente interessante.
Ma acquistare il Portofino Kulm non significa acquistare un hotel operativo.
Significa acquistare un immobile che deve essere trasformato in hotel.
La differenza è enorme.
Un intervento conservativo su un edificio Liberty, inserito in un contesto paesaggisticamente sensibile, con infrastrutture da realizzare e una logistica di cantiere complessa, può generare costi molto superiori al semplice prezzo di acquisizione.
Su base puramente parametrica, un intervento alberghiero di questa natura potrebbe ragionevolmente muoversi nell'ordine di 250.000-400.000 euro per chiave, a seconda del livello di finitura, delle condizioni reali dell'immobile e del perimetro delle opere.
A questi valori andrebbero aggiunti:
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opere esterne;
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parcheggi;
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piscina;
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eventuale eliporto;
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impianti;
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viabilità;
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sistemazioni paesaggistiche;
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progettazione;
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oneri autorizzativi;
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pre-opening;
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FF&E;
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capitale circolante iniziale.
Su un'ipotesi puramente analitica di 80-100 camere, il total investment potrebbe quindi collocarsi in una fascia indicativa nell'ordine dei 35-50 milioni di euro.
In questo scenario, il prezzo di acquisizione rappresenterebbe soltanto una parte dell'esposizione finanziaria complessiva.
È una delle regole più importanti dell'investimento alberghiero:
il prezzo del mattone non coincide quasi mai con il costo del prodotto alberghiero finito.
2. Il vero rischio è il tempo
Su operazioni di questa natura il CAPEX è visibile.
Il tempo molto meno.
E spesso costa di più.
Un immobile inserito in un'area di grande sensibilità paesaggistica, con interventi infrastrutturali, viabilità complessa e molteplici procedimenti autorizzativi, può avere un lead time misurabile in anni.
Ogni mese compreso tra il closing e l'apertura produce capitale immobilizzato senza ricavi alberghieri.
Nel frattempo continuano a esistere:
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imposizione immobiliare;
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manutenzione conservativa;
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sicurezza;
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vigilanza;
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progettazione;
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consulenze tecniche;
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costi finanziari;
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costi societari;
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pre-opening.
È il concetto di time-to-cash.
Nel settore alberghiero il tempo non è soltanto un problema operativo.
È una variabile finanziaria.
Se un investimento di decine di milioni comincia a generare flussi con uno, due o tre anni di ritardo rispetto al business plan iniziale, l'impatto sull'IRR può diventare molto significativo.
Il punto non è quindi soltanto:
“quanto costa riaprire il Kulm?”
La domanda economicamente più importante è:
“quando inizierà a produrre cassa il capitale investito?”
3. La stagionalità è una variabile strutturale
Il Kulm possiede una caratteristica straordinaria ma anche economicamente particolare.
Non è un hotel sul mare.
È un hotel sopra il mare.
Si trova a circa 450 metri di quota, in una posizione eccezionale ma non direttamente collegata all'esperienza balneare tradizionale.
Questo sposta il modello di domanda.
Una finestra operativa particolarmente forte potrebbe ragionevolmente concentrarsi tra primavera e autunno, con la possibilità di estendere la stagione attraverso:
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eventi;
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wedding;
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MICE;
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gastronomia;
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wellness;
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retreat;
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domanda internazionale leisure;
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attività esperienziali legate al territorio.
Il punto non è necessariamente raggiungere una grande occupazione annuale.
Nel luxury il valore può essere generato anche attraverso una combinazione diversa:
meno room nights, ADR più elevato e ricavi accessori molto superiori alla media.
4. Il conto economico che il Kulm dovrebbe sostenere
Proviamo quindi a costruire un semplice scenario teorico.
Non è il business plan di AKNO né di AN Hotels, che non è pubblico.
È esclusivamente un'elaborazione di InvestimentiAlberghieri.it finalizzata a comprendere l'ordine di grandezza economico dell'operazione.
Ipotizziamo:
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90 camere
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occupancy annualizzata: 45%
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circa 14.800 room nights
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ricavi camere pari al 60% dei ricavi complessivi
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GOP margin a regime nell'ordine del 30%
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investimento complessivo ipotetico: 40 milioni di euro
Un GOP nell'ordine dei 2,7-3 milioni di euro richiederebbe quindi indicativamente ricavi complessivi attorno ai 9-10 milioni di euro.
Con il 60% del fatturato generato dalle camere, i room revenues sarebbero compresi indicativamente tra 5,4 e 6 milioni di euro.
Dividendo tali ricavi per circa 14.800 room nights, l'ADR implicito si collocherebbe approssimativamente tra:
365 e 405 euro.
E questo è soltanto uno scenario centrale.
Se il livello effettivo del CAPEX risultasse superiore, l'occupazione inferiore o i margini operativi più compressi, la pressione sul pricing e sui ricavi accessori crescerebbe ulteriormente.
È qui che la classificazione quattro stelle diventa economicamente interessante.
Non perché un quattro stelle non possa raggiungere ADR elevati.
Ma perché sostenere in maniera strutturale ADR prossimi o superiori ai 400 euro richiede un prodotto, una distribuzione e una capacità di attrazione della domanda internazionale normalmente associati alla fascia luxury.
Per questo il vero confronto non è tra quattro e cinque stelle amministrative.
È tra:
il capitale investito e la capacità del prodotto di generare ricavi coerenti con quel capitale.
5. PropCo e OpCo non creano valore nello stesso modo
AKNO nasce e cresce nel real estate.
È un modello industriale nel quale la creazione di valore deriva prevalentemente dallo sviluppo immobiliare, dalla costruzione e dalla capacità di mettere a reddito l'asset.
L'hôtellerie funziona diversamente.
Un albergo non completa la propria creazione di valore quando termina il cantiere.
In quel momento comincia.
Il valore viene costruito negli anni successivi attraverso:
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revenue management;
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distribuzione;
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reputazione;
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service delivery;
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brand positioning;
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CRM;
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domanda internazionale;
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controllo di gestione;
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food & beverage;
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eventi;
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capitale umano.
Questo è il punto nel quale PropCo e OpCo devono smettere di essere considerate la stessa cosa.
Il proprietario dell'immobile e il soggetto capace di massimizzarne la performance alberghiera possono coincidere.
Ma non necessariamente devono coincidere.
Nel caso del Kulm, un brand proprietario ancora in fase di consolidamento dovrà dimostrare di poter costruire una capacità distributiva internazionale coerente con un prodotto luxury capace di sostenere ADR elevati e una significativa componente di domanda proveniente da mercati come USA, UK, Europa continentale e Golfo.
Le opzioni industriali possibili, in astratto, sono diverse.
Tra queste:
management contract con un operatore internazionale;
affiliazione a un soft brand di alta gamma;
membership in network luxury internazionali;
oppure
separazione strutturata tra PropCo e OpCo con ingresso di un partner industriale.
Non significa che una di queste soluzioni sia necessariamente la scelta corretta per il Kulm.
Significa che, di fronte a un investimento di questa dimensione, la struttura gestionale diventa parte integrante della valutazione finanziaria.
Il vero valore non è nell'immobile
Il caso Portofino Kulm racconta qualcosa di più ampio.
È la fotografia di una dinamica che osserviamo frequentemente nel patrimonio alberghiero italiano.
Non esiste una scarsità assoluta di immobili.
Non esiste neppure, necessariamente, una scarsità di capitale.
La vera scarsità è spesso la capacità di trasformare un immobile complesso in un prodotto alberghiero capace di generare un conto economico coerente con il capitale investito.
Gli asset trophy chiusi da molti anni esercitano un'attrazione naturale.
Il prezzo di ingresso può apparire contenuto rispetto al valore percepito.
La posizione è irripetibile.
La storia è affascinante.
L'architettura suggerisce immediatamente un grande hotel.
Ma nel settore alberghiero il valore non si misura sui metri quadrati.
Si misura sulla capacità di trasformarli in:
ADR × occupancy × marginalità × durata dei flussi.
È per questo che la struttura dell'operazione dovrebbe essere progettata prima dell'acquisizione, non dopo.
Prima viene il prodotto.
Poi il segmento.
Poi il mercato.
Poi il modello gestionale.
Poi il business plan.
E soltanto alla fine emerge il valore economicamente sostenibile dell'immobile.
Non il contrario.
Portofino Kulm: la domanda decisiva
Il Kulm è un asset straordinario.
Merita di essere recuperato.
E una sua riapertura rappresenterebbe un elemento importante non soltanto per Camogli, ma per l'intero sistema turistico del Tigullio e della Riviera ligure.
Ma dal punto di vista dell'investitore la domanda non riguarda la bellezza dell'immobile.
Quella è evidente.
La domanda è:
quale architettura finanziaria, societaria, commerciale e gestionale permette di ridurre il tempo che separa il capitale investito dal primo euro di cassa prodotto dall'hotel?
Perché nei grandi progetti alberghieri il successo non consiste semplicemente nel riaprire.
Consiste nel riaprire con un prodotto capace di remunerare il capitale necessario per arrivarci.
Ed è qui che il Portofino Kulm diventa molto più di una storia immobiliare.
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Nota metodologica e fonti
L'articolo è redatto esclusivamente sulla base di fonti pubbliche disponibili alla data di pubblicazione: Il Secolo XIX (11 dicembre 2024 e 19 febbraio 2025), Il Giornale d'Italia (13 dicembre 2024), Levante News, Pambianco Hotellerie, comunicato ufficiale AKNO Group del 13 dicembre 2024, sito ufficiale AN Hotels consultato ad agosto 2026 e documentazione pubblicamente disponibile relativa al complesso.
Le indicazioni relative allo stato dei lavori provenienti da fonti open source non ufficiali sono riportate esclusivamente come elementi informativi e non costituiscono accertamenti tecnici o amministrativi.
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