Nessuna offerta per la concessione dell’ex casa di riposo di via Cunicchio da trasformare in struttura alberghiera. Il caso va oltre Sant’Elpidio a Mare e pone una questione centrale negli investimenti hospitality: prima di stabilire canone, durata e condizioni di gara occorre dimostrare che il progetto possa generare domanda, EBITDA, cash flow e un rendimento coerente con il capitale investito.
Il mercato, talvolta, risponde anche attraverso l’assenza di offerte.
È quanto accaduto a Sant’Elpidio a Mare, nelle Marche, dove la procedura per affidare in concessione l’ex casa di riposo di via Cunicchio e convertirla in struttura alberghiera non ha raccolto candidature.
Secondo le informazioni pubblicate sulla procedura, l’operazione riguardava un immobile di circa 850 metri quadrati distribuiti su quattro livelli, oltre a circa 400 metri quadrati di giardino, con una concessione di 20 anni prorogabile per ulteriori cinque e un canone annuo fissato in circa 43.600 euro. A carico del concessionario erano inoltre previsti gli interventi di manutenzione straordinaria e le opere necessarie alla riconversione dell’immobile.
Alcuni operatori avrebbero richiesto informazioni agli uffici, ma nessuno ha trasformato quell’interesse preliminare in un’offerta formale.
Questo dato merita una lettura economica più profonda.
Perché un bando alberghiero deserto non significa necessariamente che il canone sia troppo alto.
E non significa necessariamente che un hotel non possa funzionare.
Significa innanzitutto che, alle condizioni proposte e con le informazioni disponibili, il mercato non ha trovato un equilibrio rischio-rendimento sufficiente per impegnare capitale.
Ed è precisamente da qui che dovrebbe iniziare l’analisi.
Non bisogna chiedersi quanto costa l’immobile. Bisogna chiedersi quanto può produrre
Negli investimenti alberghieri esiste un errore ricorrente: partire dall’immobile e tentare successivamente di adattargli un business.
L’approccio dovrebbe essere opposto.
Prima si misura la capacità del progetto di generare ricavi e margini.
Poi si determina quanto capitale può sostenere.
Infine si stabilisce quale canone, quale CAPEX e quale struttura contrattuale siano compatibili con quei flussi.
Il punto non è quindi stabilire astrattamente se 43.600 euro annui siano molti o pochi.
La domanda corretta è:
quale EBITDA può produrre quella struttura e quanto capitale occorre investire per ottenerlo?
Su vent’anni, il solo canone nominale iniziale equivale a circa 872.000 euro, prima di considerare eventuali meccanismi di adeguamento, costo del capitale e valore finanziario dei flussi.
Ma il canone rappresenta soltanto una componente dell’investimento.
Occorre aggiungere:
-
opere di riconversione;
-
impianti;
-
adeguamenti normativi;
-
camere e bagni;
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arredi e FF&E;
-
eventuali spazi food & beverage;
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sistemi tecnologici;
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progettazione e autorizzazioni;
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pre-opening;
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marketing iniziale;
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capitale circolante;
-
eventuali oneri finanziari.
L’investitore, in sostanza, non deve valutare semplicemente un edificio.
Deve valutare un'impresa alberghiera da costruire all’interno di quell’edificio.
È questa la prospettiva con cui InvestimentiAlberghieri.it analizza acquisizioni, concessioni, valorizzazioni e riconversioni hospitality.
850 metri quadrati non equivalgono automaticamente a 850 metri quadrati produttivi
La superficie lorda di un immobile è un dato immobiliare.
Le camere vendibili sono un dato alberghiero.
Tra le due grandezze esiste tutto il processo di progettazione del prodotto.
Occorre verificare:
superfici nette, collegamenti verticali, distribuzione dei corridoi, locali tecnici, accessibilità, antincendio, reception, depositi, housekeeping, eventuali aree comuni, impiantistica e spazi destinati a eventuali servizi complementari.
Solo successivamente è possibile stabilire quante camere possano essere effettivamente ricavate e, soprattutto, quante camere possano produrre ricavi sufficienti a remunerare l'investimento.
Nel dibattito locale è stata indicata l’ipotesi di una struttura di circa dodici camere.
Se tale configurazione fosse confermata tecnicamente, il dato diventerebbe decisivo perché ogni componente dell’investimento dovrebbe essere rapportata a una base ricettiva relativamente contenuta.
La metrica fondamentale diventerebbe quindi:
CAPEX per camera disponibile.
E subito dopo:
ricavo e EBITDA per camera disponibile.
È qui che una trasformazione immobiliare diventa — oppure non diventa — un investimento alberghiero.
I numeri che dovrebbero esistere prima di pubblicare un nuovo bando
Un operatore professionale, prima di impegnare capitale, dovrebbe poter costruire almeno un modello economico preliminare.
Servono almeno questi indicatori:
1. Numero effettivo di camere realizzabili
Non quello teoricamente ipotizzato, ma quello risultante da un layout tecnico verificato.
2. CAPEX totale e CAPEX per camera
Comprendendo lavori, impianti, FF&E, professionisti, pre-opening e contingency.
3. ADR stabilizzato
La tariffa media realisticamente sostenibile dal mercato.
4. Occupancy stabilizzata
Non quella auspicata, ma quella supportabile dalla domanda effettiva della destinazione e dai benchmark disponibili.
5. RevPAR
Il vero punto d'incontro tra prezzo e occupazione.
6. Ricavi complementari
Ristorazione, eventi o altri servizi devono essere analizzati separatamente e non utilizzati per compensare artificialmente la debolezza del core business camere.
7. GOP
Il margine operativo alberghiero deve essere stimato sulla base di un modello organizzativo concreto.
8. EBITDA normalizzato
È la grandezza che consente di capire quanto valore economico possa realmente produrre l'attività.
9. Debt service e DSCR
Se una parte del CAPEX viene finanziata, occorre verificare la capacità dei flussi di sostenere il debito.
10. Payback, IRR e rendimento sul capitale investito
Perché un progetto può essere tecnicamente realizzabile e contemporaneamente non essere economicamente investibile.
È la sequenza che dovrebbe governare ogni progetto hospitality:
domanda → camere → ADR → occupancy → RevPAR → ricavi → GOP → EBITDA → cash flow → rendimento → canone sostenibile.
Non il contrario.
Prima dell’offerta alberghiera viene la domanda
Un albergo non genera automaticamente turismo per il semplice fatto di aprire.
Per costruire un business plan occorre comprendere chi dovrebbe dormire in quella struttura, perché dovrebbe scegliere quella destinazione, quanto sarebbe disposto a pagare e con quale frequenza durante l’anno.
È quindi necessario analizzare almeno:
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domanda leisure;
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domanda business;
-
eventi e manifestazioni;
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flussi culturali;
-
turismo del territorio;
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accessibilità;
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collegamenti;
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stagionalità;
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competitor alberghieri;
-
ricettività extralberghiera;
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permanenza media;
-
mercati di provenienza;
-
capacità della destinazione di generare pernottamenti.
Nel confronto sviluppatosi dopo il bando deserto è emerso proprio il tema della necessità di una strategia turistica più ampia, capace di collegare turismo, commercio, cultura, servizi e mobilità. Si tratta di una posizione espressa nel dibattito politico locale, non di una conclusione economica già dimostrata, ma evidenzia una domanda corretta per qualunque investitore: quale mercato dovrà sostenere economicamente il nuovo albergo?
L'hotel può rafforzare una destinazione. Difficilmente può crearla da solo
Questo è probabilmente il punto più interessante dell’intera operazione.
La relazione tra hotel e territorio funziona in entrambe le direzioni.
Una buona struttura ricettiva può:
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aumentare la capacità di pernottamento;
-
migliorare il posizionamento della destinazione;
-
intercettare segmenti oggi non serviti;
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aumentare la permanenza;
-
sostenere commercio e ristorazione;
-
favorire nuovi eventi e iniziative.
Ma il territorio deve contemporaneamente fornire all'hotel una quantità sufficiente di domanda.
L'hotel può essere un moltiplicatore della destinazione. Non dovrebbe essere costretto a sostituirsi alla destinazione.
Questo principio vale soprattutto nei centri storici minori, dove l'investitore deve valutare non soltanto l'edificio ma l'intero ecosistema economico che circonda l'investimento.
Ridurre il canone potrebbe non essere sufficiente
Dopo una gara deserta una delle reazioni più immediate può essere ridurre il canone.
È una possibilità.
Ma non necessariamente è la soluzione.
Il sindaco Gionata Calcinari ha dichiarato l'intenzione di rivedere alcuni elementi del bando per renderlo più attrattivo.
Dal punto di vista finanziario occorrerebbe però capire quale sia la variabile che ha realmente impedito al mercato di partecipare.
Se il problema fosse, ad esempio:
-
CAPEX troppo elevato;
-
numero insufficiente di camere;
-
ADR potenziale limitato;
-
occupazione prospettica insufficiente;
-
durata contrattuale non coerente con l'investimento;
-
difficoltà di finanziamento;
-
rendimento del capitale troppo basso;
una riduzione marginale del canone potrebbe avere un impatto limitato.
Prima di cambiare prezzo occorre quindi capire quale variabile impedisce al progetto di raggiungere il rendimento minimo richiesto dall'investitore.
La durata della concessione è una variabile finanziaria
Una concessione di vent'anni prorogabile di cinque può apparire lunga se osservata esclusivamente dal punto di vista immobiliare.
Per un investitore alberghiero la valutazione è diversa.
La durata deve essere rapportata al capitale iniziale richiesto.
Se il concessionario deve sostenere un importante investimento in lavori e allestimenti su un immobile che non resterà nella propria disponibilità alla fine del contratto, ogni euro investito deve essere recuperato e remunerato all'interno dell'orizzonte della concessione.
Più cresce il CAPEX, più diventano importanti:
-
durata;
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periodo iniziale senza canone o con canone ridotto;
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eventuale progressività del canone;
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decorrenza del canone rispetto all'apertura;
-
meccanismi di proroga;
-
disciplina degli investimenti non ammortizzati;
-
responsabilità sugli interventi straordinari;
-
garanzie richieste;
-
modalità di uscita.
Su Investhotel.it questi elementi vengono analizzati all’interno della sostenibilità economica complessiva dell'operazione, perché la struttura contrattuale è parte integrante del rendimento dell'investimento.
Dal canone fisso al canone sostenibile
Esiste poi una questione metodologica.
In un progetto hospitality il canone non dovrebbe essere necessariamente il punto di partenza.
Potrebbe essere il risultato del modello.
Una volta stimati ricavi, GOP, EBITDA, fabbisogno finanziario e ritorno richiesto dall'investitore, è possibile determinare il livello di canone compatibile con un'operazione sostenibile.
In termini estremamente semplificati:
Ricavi alberghieri
– costi operativi
= GOP
GOP
– costi non allocati e componenti strutturali
= EBITDA
EBITDA
– servizio del debito
– reinvestimenti
– remunerazione minima del capitale
= spazio economico disponibile per il canone
È una logica profondamente diversa dal definire prima il canone e chiedere successivamente all'investitore di verificare se il business riesca a sostenerlo.
Il bando deserto può diventare un vero market test
L'assenza di offerte non dovrebbe essere necessariamente interpretata come un fallimento.
Può rappresentare una preziosa informazione di mercato.
Alcuni operatori avevano chiesto informazioni ma nessuno ha presentato una proposta concreta.
La domanda da approfondire diventa quindi:
dove si è interrotto il processo decisionale dell'investitore?
Tra interesse iniziale e offerta esiste infatti una fase determinante:
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analisi dell'immobile;
-
ipotesi di prodotto;
-
stima del CAPEX;
-
valutazione della domanda;
-
previsione di ricavi;
-
costruzione del conto economico;
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analisi dei cash flow;
-
verifica del rendimento;
-
valutazione del rischio;
-
decisione di investimento.
Individuare il punto in cui gli operatori hanno rinunciato potrebbe essere molto più utile che limitarsi a ridurre il canone.
Il vero valore non è nell’edificio: è nel cash flow che può generare
Questa operazione sintetizza uno dei principi centrali dell'hospitality real estate.
Un edificio possiede un valore immobiliare.
Un hotel possiede anche un valore industriale.
I due valori non coincidono necessariamente.
Un immobile prestigioso può generare un business debole.
Un edificio meno importante può, se correttamente posizionato e gestito, produrre ottimi flussi.
È per questo che l’analisi di una struttura alberghiera deve integrare:
real estate + mercato + prodotto + gestione + finanza.
È il metodo utilizzato nelle analisi pubblicate su InvestimentiAlberghieri.it e nei progetti di advisory affrontati attraverso HotelManagementGroup.it.
Su RobertoNecci.it vengono inoltre approfonditi i temi relativi a governance, gestione, valore e sostenibilità economico-finanziaria delle imprese alberghiere.
Da immobile disponibile a investimento bancabile
Prima di riproporre sul mercato un'operazione di questo tipo sarebbe quindi utile costruire un vero investment case.
Non per garantire che il progetto funzioni — nessuna analisi può eliminare il rischio imprenditoriale — ma per rendere il rischio comprensibile, misurabile e finanziariamente modellabile.
Un dossier professionale dovrebbe rispondere almeno a queste domande:
Quante camere sono realmente realizzabili?
Quanto costa portarle sul mercato?
Quale domanda possono intercettare?
Quale ADR può sostenere la destinazione?
Quale occupancy può essere raggiunta?
Quale RevPAR ne deriva?
Quale EBITDA può generare la gestione?
Quale capitale deve essere investito?
In quanto tempo può essere recuperato?
Quale rendimento può ottenere l'investitore?
Quale canone può sostenere il progetto senza comprometterne l'equilibrio?
Quando queste risposte esistono, l'investitore può decidere.
Quando non esistono, l'investitore deve prima finanziare l'incertezza.
La vera lezione di Sant'Elpidio a Mare
Il caso dell'ex casa di riposo contiene quindi una lezione molto più ampia della singola vicenda marchigiana.
Non basta avere un immobile.
Non basta stabilire una destinazione alberghiera.
Non basta pubblicare un bando.
E non basta neppure ridurre il prezzo.
Un investimento alberghiero esiste quando cinque elementi riescono a stare contemporaneamente in equilibrio:
domanda, prodotto, gestione, capitale e rendimento.
Il bando deserto può quindi rappresentare l'occasione per invertire il processo.
Non partire dall'immobile per cercare qualcuno disposto a trasformarlo in hotel.
Partire dal mercato per capire quale hotel possa essere sostenibile dentro quell'immobile.
La differenza sembra sottile.
Dal punto di vista dell'investitore è invece enorme.
Perché l'obiettivo finale non dovrebbe essere semplicemente assegnare una concessione.
Dovrebbe essere costruire un'operazione alberghiera economicamente sostenibile, finanziabile e capace di produrre valore nel tempo.
InvestimentiAlberghieri.it
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